生机小说阅读-第5节-其他-998读书网

　　

价格弹性方面的不利变化
人们可能认为在危机的某一阶段，价格弹性会增加。然而，这只适用于价格增长，而不适用于价格降低。在危机时期，价格弹性是朝着不利的方向发展的。和较稳定时期相比较，销量对价格降低的反应不太敏感，不利于价格增长。更重要的是，需求曲线的阈值肯定会产生变化，价格必须降到相当低的程度才能够进入曲线中价格弹性部分。
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高质量和成本效益的重要性
高质量和成本效益在危机时期更具有重要性。在繁荣时期，消费者更易沉溺于那些并非确实需要的物品。在困难时期，非必需品就开始感到压力。在这种情况下，那些能够提供高质量产品（服务）的公司能够提高他们的销售、收入并占据更多的市场份额。例如，一家着名的工程公司认为尽管存在危机，但一些项目还是会顺利进行的，只要这些项目能够产生有意义的、快速的成本节约。另一方面，和比较“肤浅”的现代化相关的所有投资都已经停止了。在其他地区，一家作物保护公司正在努力经营着一种产品，虽然和其他更多的创新产品相比，这种产品不是很有效而且也不是很环保，但是这个产品每个季度只用一次，这样就能最大限度地降低农民的劳动成本。因此，尽管危机存在，这个公司仍然提高了其收入和市场份额。
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对压缩时间的优选
对时间的优选正在发生变化，短期效果要胜过长期效果。我们将此称之为“压缩”时间优选。一家大银行提供了一个投资产品，这一产品保证了高额税后利润，但只能在5年以后拿到。这个产品没有被市场接受，因为在不稳定时期，投资者担心他们的钱被长期冻结。于是，这家银行重新设计了投资模式并且缩短了投资回收期。即使现在投资回收较低，但是这个产品销售要好得多。这种情况和工业产品很相似。
　　在危机时期投资意愿急剧下降，但是快速储蓄却得到了B2B客户的喜爱。销售部门必须立刻给快速储蓄提供优先权，甚至可以考虑重新制定商业模式……把重点更多地放在短期效益上。
　　

融资变得更为重要
融资和支付条件正在变得越来越重要。许多客户正面临着资金流转的困难，他们用推迟付款来缓解资金周转问题。这就为那些在这条战线上有能力的供应商开辟了一个竞争优势。例如：家用物品的制造商开始提供更自由的资金和更灵活的付款目标，因此能够提高价格。甚至在通过保理业务①对冲了较大的金融风险后，该公司大大提高了利润。
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安全第一
安全正在成为一个日益重要的要求，尤其是在金融部门。这次危机使具有最高评级但回报率低的债券更受欢迎。处于不稳定状态的公司很难销售其产品，没有人愿意购买一辆汽车、家用电器或一台机器后不久发现该供应商在申请破产保护。
　　一般而言，对安全和保障的偏好会变得越来越明显。这无疑适用于具有保证的收益和金融安全的产品。但是度假目的地的情况也是如此。由于更多的人决定在较近的地方度假，这些地区在损害较偏远目的地的情况下而获益，尤其是当那些偏远目的地被认为不“安全”的时候。同样，如果预计到犯罪率上升，社会关系紧张，对安全产品和保安服务的需求就会增加。保险柜、围栏、报警系统等安保产品的制造商认为危机期间他们的产品具有强劲的增长潜力。多种形式的安全在消费者存在的地方将会成为实现价值的主要因素。
　　因此，危机对消费者行为具有广泛的影响。新的形势使公司做生意变得相当困难。消费者不断变化的需求要求商品生产者能够立即采取行动。
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小结
目前的危机显示出复杂的原因和影响。了解这些原因和影响对公司做出正确的决策至关重要。我们将本章的主要观点总结如下：
　　目前的危机是销售危机，必须要在销售领域进行防御。当然，还应该降低成本。
　　消费者深感不安，并且拒绝购买。这种消极购买意愿蔓延了整个经济领域。
　　不同行业和公司受到了不同程度的影响。“可推迟消费的商品”和“可买可不买的商品”受到的影响最大。
　　一些产品和服务在危机中获得了利润并且不断发展。但是我们观察到甚至在同一行业内在这一方面也存在巨大的差异。
　　消费者的行为正经历着多种变化。除了对未来的普遍恐惧，我们还观察到价格弹性方面的不利变化。对压缩时间的优选、高质量的产品和服务、融资和安全对消费者更为重要。
　　这场危机就消费者和竞争者的行为来说具有不同的后果。总体而言，这些变化使得生意更难做。然而，那些及早了解到消费者正在变化的需求并及时做出调整的企业可以从危机中获利。
　　

理解供给与需求
说到需求或销售危机，我们必须首先确定我们了解供给与需求的关系……只有这样我们才能够选择最佳的解决方案。为了更好地了解目前的局势，让我们先来回顾一下经济景气时期的供求关系。在这一时期，很多行业的需求都要高于供给（有效生产能力）。这种不均衡可以用图来表示。
　　图经济景气时期的供求关系
　　这种需求持续超过供给的情形被称为“卖方市场”。在卖方市场，我们通常可以看到以下一些行为和结果：
　　由于生产无法满足需求，交货时间就延长了。这样，交货时间就成为消费者购买条件里越发重要的一个条件。
　　管理层注重消除生产过程以及供应链中的瓶颈问题。而顾客导向、服务或备件等逐渐淡出人们的视线。
　　涨价很容易实施，而且价格的确上涨了。需求超过供给这一事实说明市场价格过低，商家没有充分利用涨价的机会。
　　销售部门很清闲……他们只是简单地“派发”产品。
　　销售部门很容易犯轻视顾客的错误，而当经济扩张结束，下一轮危机到来时，顾客就会进行报复。
　　当然，理想市场的供求关系总是平衡的。但在现实中，这几乎是不可能的。经济总会遭遇产能过剩或产能不足。供应平衡只会在经济扩张与经济收缩交替时短暂出现。
　　在当前的经济危机下，需求以猛烈的势头突然下降。为了便于讨论，我们假定经济低迷显现时，需求从110降到了75（100为长期平均需求）与“景气时期”的需求110相比，下降了32％；与长期平均值相比，下降了25％。在目前的经济危机下，这个下降幅度对于许多行业和公司而言是真实的。需求下降的同时，供给或产能开始还是保持不变，为100。根据国际货币基金组织的统计数据，2009年第一季度美国的产能利用率为69％（这是自1967年以来的最低值），欧洲为75％。图中的情形非常接近实际状况。
　　图危机中需求的下降
　　这种巨变会产生什么样的后果呢？先前的卖方市场变成了“买方市场”。换句话讲，权力已经由卖方转到了买方手中。
　　就公司内部而言，生产能力和员工都未得到有效利用，这就意味着缩减工时、裁员等。
　　库存增加：尚未售出的产品堆放在仓库、工厂和商店里。
　　减价压力日增……这是由于消费者利用不断增长的购买力以及同行之间的竞争。在企业内部也会有因为要削减剩余物资而产生的减价压力。
　　当下的现金流比新投资要更为重要。潜在的消费者会通过放弃购买、削减成本来增加储蓄以渡过危机。
　　销售部门为了增加销量而压力大增。顾客们在购买时都变得犹豫不决，要想完成销售目标更是难上加难。
　　以上论述强调了目前经济危机下供给过剩、需求不足对于商业以及利润因予产生的巨大影响。
　　

利润要素及其效果（1）
能够战胜危机的解决方案应该包括三个利润要素。从前一章我们知道这三个要素是：价格、销量和成本（成本又可以进一步分为固定成本和可变成本）。每一个要素对于利润有多大的影响呢？要说明这一点，我们来看一个简单而典型的制造业的例子。假设某产品价格为100美元，销售量为100万件。固定成本为3　000万美元，可变成本为每件60美元。这样的话，年收入为1亿美元，利润为1　000万美元。这个产品的销售利润率为10％。每当其中一个要素发生5％的变化时（其他要素不变），利润会有何影响？图给出了答案。
　　图利润要素的影响力
　　价格上涨5％会导致利润上升50％。如果价格顺利涨到105美元而销量不变，利润将会增加50％达到1500万美元。相反的，若销量不变，当价格下降5％时，利润也会下降50％，变成500万美元。利润的变化是价格变化的10倍，可将价格对利润影响力记为10。继价格之后，可变成本是第二显着的利润要素。如果每单位的可变成本由60美元降为57美元，在其他要素不变的情况下，利润将会增加30％。另一方面，若可变成本增加5％（从60美元变为63美元），利润就会随之下降30％。所以，可变成本对利润影响力为6（以价格对利润影响力10为标准，下同）。令人吃惊的是销售量……其利润影响力为4……其对于利润的影响比起价格要小得多。销量增加5％，只增加了20％的利润，但是价格增加5％，利润会增加50％。在两种情形下，其年收入是相同的亿美元。要想让利润增长，比起增加销量，提高价格是快速增加年收入的更好办法。
　　在危机中，很多公司都经历着降价和（或）销量下滑。这就意味着反面的假设成立了。价格5％的下降比起销量5％的下降对于利润的负面影响要更大，也就是50％和20％的关系。就利润而言，接受销量下滑要比价格下降更为有利。这其中的原因很容易理解，价格下跌的负面效应在利润中全面展现出来。单位产量的利润由10美元变成5美元。在我们的计算中，销量和可变成本保持不变（固定成本总是一个常量），利润下降了50％。如果销量下降5％，也就是5万件，情况则大不一样。这里可变成本下降了：60美元×5万件=300万美元……这就意味着利润“只”缩水了200万美元而不是500万。
　　如果一位经理人看到这些并要在选项A与B之间作出选择，一切都豁然明了了。
　　选项A：接受5％的价格下跌（例如以打折方式）并维持销量。
　　选项B：接受5％的销量下滑但保持价格不变。
　　我们在很多研讨会上与数以百计的经理人讨论过这个问题。几乎所有的人都倾向于选项A，即使那意味着比选项B要多损失300万美元。这些经理的理由是，危机过后他们有可能无法再次赢回顾客和市场份额。此外，他们认为销售、市场份额以及就业等因素都促使他们倾向于选项A，这样可以避免失业。应该注意到一旦各个行业开始复苏，如此大规模的经济危机将会为每一个经历危机且未受严重损失的公司提供成长潜力。此外，我们将会证明在经济危机时为了避免失业，除了大幅降价以维持销量外还有更好的方法（请参考第三章、第五章以及第七章）。但是，如果在平时已经有采用“低价/高销售额”这个选项，在危机时这种偏见就会更加明显。萧条时期，公司更愿意维持销售和产能利用率并保证�

《生机》

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生机- 第5节