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对此，朱新礼可谓深有感触。朱新礼曾经讲过一句话，他说中国有接近20000亿美元的外汇储备，为什么不能拿出一部分搞一个支持民营机构的投资机构？就是说他们在资金运用上碰到了很大困难，特别是做大了以后，即使遇到困难也没有中国企业接盘。
在市场经济发展还不充分的情形下，汇源等民营企业，创下如今的品牌影响力实属不易。前不久，有报道称，民营企业难趟“关系门”：44％的民营企业家反映自己在跟职能部门跑关系上耗费大量精力。汇源掌门人朱新礼深知其中艰辛。他曾力挺民营企业振兴，研究民企过冬术。但朱新礼最终还是接受了可口可乐的并购要求，这也多少反映出民营企业的生存状况，也许是中国整个环境和商业文化缺乏使民营企业走得更远的力量。
一、朱新礼急流勇退？（5）
倘若汇源没被卖掉，朱新礼也许将面临着比卖掉汇源更大的压力。那么，一个优秀的民营企业会倒掉吗？面对变幻莫测的市场风云，我们不得而知。
（四）难以抗拒的诱惑
在最需要钱的时候，达能送钱要买下汇源，朱新礼没要，现在企业发展壮大了为什么要卖掉？朱新礼表示：“汇源这次选择最好的时机、价值最好的时候嫁出去，是高价让我去作出这个决定。”
据朱新礼透露，“从接触买家到签定协议，差不多用了一、两个月。”
在汇源历史上始终不能忽略的一个角色是达能。自汇源从德隆危机中全身而退后，达能就成为汇源历次引资过程中最重要的角色。此前达能在进入中国的十年间选择参股乐百氏、娃哈哈、光明乳业、蒙牛等，大有一举控制中国饮料产业的雄心。但是在2007年“达娃之争”前后，达能先后迅速退出光明乳业及蒙牛，外界猜测达能在中国的战略发生了明显变化。
对于达能战略是否转变，朱新礼不置可否，“达能是一个市场化的公司，肯定是怎么赚钱怎么来。”朱新礼不讳言，他曾直接游说秦鹏，“把你的汇源股权卖给我吧，果汁也不是你们的强项，你们也不专业，干脆卖掉算了。”但这一提议被秦鹏拒绝了，对达能来说卖给汇源并不能赚太多。
谁是有可能出大价钱的对象？达能心知肚明。
高盛（亚州）适时出现，朱新礼说，“我们开始委托高盛在全球寻找买家”。
对于资本，朱新礼有着超过国内一般企业家的驾驭力：第一次是德隆，2001年在前往新疆（德隆总部）途中朱新礼内心是拒绝与德隆合作的，但是并没有排斥参观德隆的朱新礼迅速被后者的大产业梦想折服，并最终向后者开放控股权；第二次在统一退出后，此前排斥达能的朱新礼很快选择向后者开放股权，不过对达能有所忌惮的朱新礼同时引入了其他两家投资人。显然，朱新礼是识人知任。
最先使朱新礼动心的是可口可乐的出价。可口可乐用了一百年建立了其在碳酸饮料的霸主地位，下一个百年可口可乐的增长点在哪里？当可口可乐最终将目标锁定健康饮品、果汁饮料时，开出天价对可口可乐来讲不足为奇。坐拥74亿，接近50倍市盈率的价格，对任何企业家来讲都不可能不动心。竞争越来越激烈，成本越来越高，利润越来越低，可能你再做几年企业的价值也还是这样，恰好这个时候可口可乐找上门来了。你还能找到那么好的买家吗？
（五）朱新礼说并购
下面我们引用一段朱新礼的话，来看看这位汇源的掌门人如何对待这次收购的：
朱新礼：中国改革开放30年，就应该有一个大国的风度，大国的自信，大国的胸怀。在我们艰苦的时候，没钱没经验的时候，我们都不怕什么，现在我们都成功举办奥运会，我们中国人已经扬眉吐气了，我们怎么还害怕一个品牌（被收购）？
现在中国还有很多土生土长的果汁品牌需要支持和帮助，我能一口气数出十几个国产品牌，大亨，还在挣扎的华旗，茹梦，华邦等等等等。去年我跟华旗的女创办者企业家，创办18年，她非常困难，就是缺钱，缺资金，不会企业运作，不会融资，企业家最大的短处。我们没钱的时候创造了汇源，现在自信了吗？我们一个大国，5000年文化，没有胸怀了吗？改革开放30年，既然开放，就不要狭隘地说民族品牌。现在有些人觉得很奇怪，你爱国，你有本事不坐波音737，你开着奥迪，坐着现代，或者家里停着桑塔纳，你为什么不骑永久自行车？所以说，必须要有胸怀、眼光和自信。 txt小说上传分享
一、朱新礼急流勇退？（6）
这次和可口可乐最少有六点好处：
1让中国政府有更大筹码和美国政府谈判。
美国经常以开放自居，我们中国人要是买他们的企业，他们还害怕，还要开听证会。那么这一次，美国政府就有求于中国政府。
2让美国人、美国政府和美国企业对中国企业刮目相看。
可口可乐不是傻瓜，他们后面有一大帮智囊团。他们肯拿出25亿美元在中国投资，首先说明了他看好这个企业，看好中国的政策，看好中国未来的投资环境。奥运之后，很多人对经济不是太乐观，可口可乐在这个时候，在中国股市2000多点的时候，还能投入巨资，这是在可口可乐百年历史上第二大收购，在中国80多年历史上最大的投资。可口可乐，大家都知道，在中国一般都是找合作伙伴，找中粮，找太古等做灌装，它自己就做销售。为什么？它把风险放在第一位，它没有真正在中国投资。这一次不一样，它把25亿美元砸在中国，汇源拿到美国是不值钱的，只有在中国消费市场上才值钱。它把25亿美元拿到中国来，我们中国人怕什么？招商引资有这么大的力度吗？
3可口可乐投资汇源，投资中国，显示了对中国市场的信心，对中国改革开放的信心，显示了它对中国80多年从未有过的放心。可口可乐1920年代进入中国，你看看它在哪里真正投资建厂买设备？它都是找合作伙伴做灌装。这一次它不光投入25亿美元收购，还要源源不断地投入。这对中国政府有哪里不好？对中国消费者又有哪里不好？
4我们通过这个合作，打入了可口可乐全球的采购。
可口可乐在中国采用的橙汁，全部是从巴西进口的。我们汇源在重庆###、广西桂林、湖南怀化都有工厂，这一下就解决了可口可乐在巴西采购的问题。所以可口可乐在巴西的全球供应商，全球最大的橙汁供应商，总裁还是巴西总统的顾问。这次奥运会的时候，他找到我，请求在中国合作，做上游，做橙汁加工的合资。为什么呢？因为他跟可口可乐有合作，可口可乐是他最大的采购商。再就是，我国的苹果浓缩汁、桃汁等果浆，汇源有50万吨的产量，每年能消化200万吨水果，这就帮助了200万户农民致富。我们通过这个合作，间接地帮我们的果浆、浓缩果汁打入了可口可乐全球采购供应系统，对中国的果农有什么不好？对中国的农村、农民有什么不好？
我们为什么改革开放30年了，我们的心还这么狭隘呢？为什么显示不出13亿人口的胆量、胸怀和自信？我们怕什么呢？中国不缺企业家了，也不缺钱了，我们这么多的钱存在美国，买了外汇。那我们缺什么？我们有骨气、有底气的话，我们不光可以把汇源买回来，就是把可口可乐买过来又何乐不为呢？所以，我认为，不要杞人忧天。
5这是很好的商业行为。
16年前我下海时是赤手空拳。现在我有经验，有资源，有我们这么可爱的团队。大家想一想，我们再去做，没有什么了不起的，我们能做得很好。既然是对国家、对人民，于己于人都有利，这本身又是很好的一个商业行为，我们有什么大惊小怪的？我们拿着钱去救华旗好不好？救华邦好不好？买回乐百氏好不好？大湖它也想卖，为什么没有人去买？大湖是美国企业，美国人为什么买汇源不去买大湖？。 最好的txt下载网
一、朱新礼急流勇退？（7）
6合作对汇源员工也有好处。
这个合作对我们员工也有利。我们13000名员工，上市公司也有七八千名员工，他们将会得到很好的薪酬待遇、更好的学习培训机会。我们的中层管理者，会得到更多的实惠，期权股权一次性兑现，同时也让我们尝试一下，可口可乐作为世界500强，作为饮料行业顶尖的国际大公司，我们去学习学习，有什么不可以？
21世纪是中国人的。中国还有很多很多的小企业、小品牌需要扶持，需要支持，需要帮助。
我历来说，企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。为什么？这是市场行为。你算得了账，就去做；算不了账，就不要去做。
2003年我跟德隆分手，因为他们资金链出了问题。分开了，我很困难，我特别需要钱，非常非常困难。大家想，我跟德隆分开了，我要把钱拿出去给他。那是非常关键的时刻，我需要钱嘛，我就到处去找钱。这时，达能的秦鹏找上门来了。那时候我在上海中欧商学院学习。这么困难了我还坚持学习，秦鹏跑到上海找我，我说秦鹏啊你别枉费心机了，我不卖！缺钱也不卖！我说合适的时候才卖，我要高了钱你不乐意，要低了钱我不乐意。卖与买都要双方乐意才行。
2006年回来了，结果他回来以后不如统一快了。统一的罗总跟我谈了半个小时，第二次来拿了高董事长的亲笔信，言辞恳切感人，好，就跟统一合作，回去不到两天，10亿人民币拿过来了。跟统一合作但是命运不济，当时阿扁在台上，合作批不了，批不了怎么办，我就跟罗总说，怎么办咱不是要上市吗，统一就想退出。以后就是竞争对手也是伙伴，还是很好的朋友。
统一退出，这次达能学乖了。我们又和可口可乐和百事包括达能三家合作，但是那两家比较慢，达能比较快，在短短不到一个月，他的全球董事长来到北京，马上就成交了，20个亿一个月拿到了，这是在达能历史上前所未有的。达能不愧是财务投资者，非常有眼光有胆量。对中国的放心对中国的了解，让他作出这样重大的决策，这次也让他大赚了一把。
这次我们员工得到了实惠，我们的中层管理者得到实惠，我们的供应商这16年来得到实惠，我们的消费者也得到实惠，我们的经销商也得到实惠。所有和汇源合作的，不管是过去的德隆还的统一还是达能，还是在香港股市上买汇源股票的都得到了实惠。这就是一个企业家的责任，我没有坑害任何人。我把社会责任放在第一位。
对于汇源这个品牌的问题是有约在先的，周末我签字。周一周二股票停牌。周三又开盘。周一周二周三我的手机都在办公室里，我自己呆在山沟里。这三天我是什么感觉呢，就是很木然的，说不上是失败还是成功。说成功了，还有这么多网友不高兴了，骂我。说失败吧，可是咱把企业做到现在，没有坑害过任何人。不管是就业，果农，国家税收都受益。而且这么多年没有跳楼没有自杀没有半途而废，坚持到现在，虽然划了一个句号，但是汇源的品牌依然在中国�