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德胜公司能够从许多同行中脱颖而出，凭的是什么呢？用他们的话来说：“我们就是认真一点儿而已。”对客户讲责任，讲契约精神，这就是德胜公司的核心竞争力。
多年前，德胜因急于赶工程进度，需临时采购一批材料。公司的一位领导在样品质量检验合格后签了订购合同。但是，当材料运到工地后，督察员姚百灵发现，有部分材料质量不合格。
他立即叫大家不要卸车，准备退货。
可是工地负责人着急了，再拖下去就不能如期完工了。他向姚百灵解释道：“这是某某领导经办采购的材料。现在要赶工期，先把这一车卸下来用，下一车公司直接派人到供应商那里验货，并监督装车，保证后续材料不再出问题。”
姚百灵先生坚决不同意，说：“谁经办的也不行，在质量问题上没有商量的余地。工程期限再紧，也要保证质量，决不能把不合格的材料用上去，就是用上去了，也要拆下来。”
双方发生了激烈的争吵。
后来姚先生打电话问供货商是怎么回事。结果供货商承认，是他们把货“搞错了”；答应立即重新拉一车货过来，把原来那一车换走。
这件事很快就传到公司总经理聂圣哲那里。聂圣哲说，姚百灵坚持质量问题不可商量的原则，做得对！做得好！要大力支持，要大张旗鼓地表扬，还要奖励他1000元。
销售部王专员在谈及德胜公司的营销秘诀时说：“我们的房子是靠口碑一点一点地传开的。如果房屋到处漏水，想一想是什么结果，我们的生意会越来越少，公司肯定会倒闭。只要我们质量有保证，公司肯定会越发展越好。这一条我是非常坚信的。如果产品不过硬，就一栋也卖不出去。”
目前，在国内木（钢）结构建筑业中，德胜凭着一种优秀的契约精神和对客户高度负责的态度，不仅做到了行业第一，而且市场份额也占到了70％以上。
诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。
——德胜公司的核心价值观（摘自《德胜管理》温德诚著）书 包 网 txt小说上传分享
让员工满意并且快乐（1）
作为契约的双方，企业和员工是平等的关系。企业给员工报酬，员工为企业服务。而建立企业与员工的心理契约，其目的就是让员工在工作中获得物质和精神的回报，从物质和精神两个方面获得满足，并且体验到为企业工作的快乐。
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。
企业与员工建立心理契约，一般要经历建立（Establishing， E阶段）、调整（ Adjusting， A阶段）和实现（ Realization， R阶段）三个主要阶段：
E阶段（建立阶段），企业需要了解员工有哪些期望，并且向员工宣传介绍企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个与其岗位相符合、与其个人职业生涯规划相符合的合理预期，促使其为趋同预期而努力工作。
有些企业只考虑自身的利益；对员工的成长漠不关心；片面地认为企业为员工提供了薪酬，员工就要为自己工作，就要遵守企业的制度，其他的都与企业无关。这种狭隘的观点使得企业与员工的关系只能够建立在有形的经济契约和制度契约之上，而员工也只是以体力和技术在有限范围内向企业换取物质利益，仅仅是满足于完成与自己利益相关的工作，对于企业的其他工作和利益漠不关心。如果一个企业缺乏建立心理契约的文化氛围和道德基础；那么员工就会在心理和个人目标等方面与企业格格不入；甚至会发生“毁约”、“跳槽”和出卖企业商业机密的现象。我们通常认为，员工在企业得不到良好的发展；其主要原因是员工发展的权利没有受到企业的足够尊重；职业道路受阻；员工与企业没有建立一种良好的心理契约。
著名企业家皇明集团董事长、总裁黄鸣认为，要像对孩子一样对待员工，形成一个老板与员工平等的和谐关系。而为员工进行职业生涯设计；则是使企业与个人和谐共进、促进人的全面发展的良好方式。
当黄鸣得知自己的一个员工说“我来企业是求名求利求发展的”的时候，他大声叫好，因为他等的就是这句话。他对员工说，“求名求利求发展”是对的，企业应该支持，但是有一个条件，企业必须让你的员工、企业、社会和你的消费者得名、得利、得发展，你才有可能得名、得利、得发展，而且必须是求实名、求长利、求可持续发展。他的企业也正是在此基础上奠定了企业和员工共同的理念。
A阶段（调整阶段），企业与员工之间的心理契约是以对企业的未来预测为基础的。当现实与预测产生偏差时，就需要对员工和企业的预期进行相应的调整。此时，企业要及时与员工对新出现的情况进行有效的沟通，并且请其对期望进行相应的调整。特别是当企业遇到危机或者发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层只有与员工进行及时有效的沟通才能够尽可能地降低员工的心理负担，降低负面影响。
调整的目的，就是让员工由在企业中感受不到快乐到能够体验到快乐，由有一点点快乐到非常的快乐。尽管让企业的员工都喜欢企业是一件很难做到的事情，但是这是每一个管理者都必须重视和应该做到的事情。管理者就是要学会让员工感动。
让员工满意并且快乐（2）
唐骏在担任微软中国区总裁的时候，给人事部门定了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过他的面试。其实他的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总却没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。当企业的员工能够得到老板的认可和尊重的时候，他的内心也一定是快乐和满足的。
R阶段（实现阶段），企业应及时考察阶段性目标的实现程度，了解员工的哪些合理预期已经变为现实，哪些还没有实现，原因是什么。比如，工作环境是否有所改善，是否接受了应该进行的职业培训，职务是否按照预期有所变动，薪水是否有所提高。在导致预期与现实差距的因素中，哪些是源自员工的能力问题，哪些是企业方面的原因。等所有的问题都找到答案以后，企业就可以和员工一起进入下一个阶段的心理契约EAR循环。
著名作家、锦江（北方）管理有限公司董事长海岩作为一个掌管一万多名员工的高层，努力使自己的员工们能够在企业中体验到工作的快乐。
他认为：“很多人是否有幸福感，跟八小时是否有幸福感有很大的关系。我觉得这可能是很多企业领导者不太研究的，或者说不太把它当成使命的。”他说：“没错，完成业绩指标永远是对的，但你干得再好，共产主义该什么时候实现还什么时候实现，国家的强大与否，你贡献的这点利润是微乎其微的。但是每一个跟着你干的人，你这个巴掌能够盖得到的这些人是否快乐，是你时时刻刻可以做得到的。”
企业要让员工感到快乐，就需要在很多地方进行投入。比如，员工的薪资水平要维持在同行业中等水平或者较高水平；改善员工的福利；为员工设计职业生涯规划，使其职业目标和企业的发展愿景相切合；提高期股比例，让员工获得更多的激励。
海岩连续四年来一直坚持每年投入40多万元资金请专业的中介公司来企业做专业调查，目的是力求公平客观地调查员工到底对自己的工作和企业满意还是不满意，对哪里不满意，以便于企业对有关制度进行相应的改革和完善。
每年那些专业调查公司所作的调查报告都像一本书一样厚。海岩把员工的满意程度作为对企业各级管理者进行考核的重要指标。这些考察报告决定了被考核者在公司的地位，以及公司对他的态度。也就是说，员工在用集体投票的方式决定管理者的升迁和降职。由于调查的结果关系到各级管理者的前程，以至于在调查公司开始做调查之前，各级管理者就会去找一些自己平时不太注意人际关系的主管，要求他们去拉关系、拜选票。海岩认为，这样一来，对于改善企业的管理工作有很大的帮助。“这样你就逼着管理者去重视员工开不开心。他去做了，有这样一个开始就行。就是你心里要有员工，知道他是有权力的人”。
而且，调查报告也使管理者进一步了解了自身的缺陷和弱点。“比如我是一个饭店的经理，我在集团排第五，我就会看是哪一部分拉分。一看员工主要是对财务部不满意，那就会去找财务部的人谈谈”。
在这四年中，海岩掌管的许多饭店都设立了员工意见箱、总经理接待日，给员工营造了很好的发泄、申述渠道，形成了有投诉必给反馈的制度。这些措施实施一段时间以来，企业中的员工满意度在逐步提升。
今天工作不努力，明天努力找工作。
要努力的工作，聪明的工作，更要快乐的工作。
管理者要自我反省、自我修正（1）
目前，国有企业法制建设虽有长足发展，但仍不平衡，企业经营管理中还存在着许多法律漏洞和法律风险。据统计，国务院国资委组建以来，仅2003年5月到12月就收到中央企业报送的请求协调的法律纠纷案件65起，涉及82家企业，直接涉案金额85亿元，间接涉案金额250亿元，涉案金额之大，涉案范围之广，令人感到震惊。
国资委副主任黄淑和认为，这些法律纠纷案件产生的原因错综复杂，但企业内部责任不清、决策草率、制度不健全、监管失控、法律审核把关不严等，是其中重要的原因。
有关机构做过一项调查，在参与调查的8万多人中，有78％的人都说不喜欢自己的企业，其中有87％的被调查者说想离开自己的公司。症结所在还是企业的管理，也就是企业文化，其原因是由于企业没有能够和员工建立一种良好的心理契约。我们必须承认，老板的个性不等于企业文化，但是，我们同样应该看到，在企业与员工建立心理契约的过程中，管理者应该自我反省、自我修正、严格自律，应该做实践企业制度和企业精神的模范。
深圳某公司董事长说：“我警告我们企业的领导们，如果有谁说‘那不是我的错，而是他的责任’之类的话被我听到了，我就立刻把他开除。这种人显然对我们企业没有足够的专注与忠诚，若任其发展就好比你站在那儿，眼睁睁地看着一个醉鬼坐进车子里开车。也许你有权决定你的行动和语言，但是我不容许这种事情发生在企业内部。在这里任何有损企业利益的事情发生，所有人都有不可推卸的责任，尤其是各级领导。所以，无论是不是你的工作范围，只要是关系到企