另外，在管理者能够比较强烈地感知到无须凡事亲力亲为，也能搞好管理创造好绩效时，也是一个不错的时机。
在这个时候，管理者能更清楚地认识到亲力亲为的危害，更容易反思自己亲力亲为的行为，立下坚决改掉错误的决心。
〃打铁需趁热〃，在如此关头，假如有人在管理者耳边，不失时机地吹风，并给予一些如何做到减少亲力亲为的建议，或者和管理者一起商量解决问题的办法，都非常有益于我们改掉这个毛病。
当然，这样做的前提是，在亲力亲为的管理者身边，要有能够让我们听进建议的有影响力的人存在。
2。
改善团队的管理体制和相应的团队文化。
其一，使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。
结合前面的相关内容，岗位、职责划分上的粗线条化，和关键岗位上人员数量的紧张，正是造成权力与责任过多地集中在管理者身上，使他们患上且难以克服的亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。
其二，为自己设定亲力亲为的界限与监督机制。
既然我们很清楚亲力亲为的危害，并想做出改变，就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全体员工都有权举报或投诉，使管理者受到制度的惩罚。
其三，将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对管理者的考评中去，而不是过于看重其个人业绩指标。
要做到这一点，管理者除了要转变传统的识人、用人的意识之外，还需要采取一些其他举措。如，管理者可以将所负责的部门分成几个小组，并从现有的成员中推举带头人，带头人的表现也就成为了考核管理者的一项指标。
其四，选拔、培养不用管理者亲力亲为也能运转很好的优秀团队，打造团队绩效突出的模范管理者，树立不需要管理者〃贴身支持〃也能创造优秀业绩的榜样员工。
这可以使管理者树立起信任员工的意识，如此以往，就不会再因为怀疑和担心下属能力有限，而恢复亲力亲为的陋习。
3。
做个轻松的管理者。
除了上面所讲到的方法之外，还有一些其他的办法可以帮助管理者改掉亲力亲为的毛病。
其一，了解下级管理者及普通员工的方式有很多，绝不止亲力亲为一种。
一些管理者之所以〃刹不住车〃，是因为亲力亲为被赋予了〃调查内部真实情况，力求一切尽在掌握中〃的作用。可是，难道亲力亲为就是达到这些目的的唯一办法吗？
当然不是，比如面对面、心交心的诚挚访谈就可以取代亲力亲为；再比如，还可以通过信息反馈制度，多角度地了解企业中每个团队内部的真实情况。
其二，管理者应该和事业经营得顺畅出色的〃甩手老板〃，以及在团队管理方面出类拔萃的〃轻松管理者〃多多接触。
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第34节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（4）
近朱者赤，每一位被亲力亲为累得喘不过气的管理者，都应当在接触和交流中体悟到一些对自己有益的东西。如果所接触的那些人和我们的条件相仿、履历相近，管理者的收获将更为明显。
其三，适当创造走出去的机会，使自己没有时间再亲力亲为。
当然，在走出去期间，管理者同时应该做到，全体员工能自觉地在自己的岗位上正常地工作，甚至比上司在公司时做得更好。
如果能做到这点，管理者就能够增强自己对员工的信心和信任，绷得很紧的神经也会因此而自然放松下来，并逐渐从亲力亲为的惯性病中解放出来。
检修·笔记
我准备如何改变自己亲力亲为的毛病呢？
检修·箴言
如果说，识人需要〃相马术〃，用人需要〃驱马术〃，那么，留住人就需要〃圈马术〃。
总经理和中层没有节制的情谊，只会害了中层，也害了自己。
最能对中层成长造成影响的往往并不是总经理，而是在工作中与中层接触更密切，在生活中与中层联系更深入的直管副总。
对于职场新手来说，事情只有做过，今后才更会做。
要想对员工的工作更得力，自己对员工更省心，管理者就不能将目光仅仅局限在员工身上。
对于管理者来说，选择与员工打成一片，很难说是明智的选择。
管理者应该把握好强势权威和平易近人的度，不需要眼睛盯着天花板颐指气使，也不需要挖空心思只为一团和气，要做到既不失威严，又不减亲和，这样就会与下属沟通顺利，从而达成信任和理解。
每一个管理者都应该明白，使自己和下属的关系回到正轨上的主导权，就掌握在自己手里。
作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。
作为管理者，在处理比较复杂的上下级关系的时候，应该更专业一些，一切以公事为先。
再小的公司、再小的部门，也不能让人情取代制度。
不要自恃领导身份，让自己游离于团队之外和组织之上。
如果自知管理风格存在缺点，就给自己找个能充红脸或白脸的助手，以弥补自己的不足。
作为领导，太强势不好，姿态太低也行不通，管理者应该提醒自己，如果太强就不妨弱一点，如果太低就应该高一些。刚柔并济、软硬兼施、奖罚分明才是管理之道。
体恤你的下属，合理地安排工作、合理地奖惩，否则员工们就会认为你在有意地厚此薄彼，你的团队中就可能出现让你遭遇麻烦的〃刺头员工〃。
如果你管不了某个经常和你抬杠的刺头，无须太过动气，既然你是规则的制定者，就要用强力的规则去约束他，或者把他调离你的部门，甚至干脆开除他，而不是以软弱的姿态和怕得罪人的心态，继续留下他与你作对。
职场是现实而残酷的，如果你不惩罚、不开除一个本该受到惩罚或开除的下属，最后被惩罚、被开除的人可能就是你自己。
上下级关系就是上下级关系，不要添加过多的因素进去，这样处理起上下级来，自己就会相对轻松。
千万不要以为办公室政治就是一个透着阴险味道的贬义词。有人的地方，就有江湖，就有政治。
〃你不关心政治，政治会来关心你〃，不管你想不想参与办公室政治，擅不擅长办公室政治，都要准备好加入其中。
管理者需要拿捏好仁义与理性的度，而不是被仁义困住手脚。
对管理者而言，在一个倡导〃制度无情，管理有情〃的大环境之下，在中国这样一个什么都讲情、讲缘的地方，无情与绝情会毁了自己，而不分场合与时宜的所谓有情管理，也同样可能害了自己。
埋头苦干并一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发与调动全体员工的积极性，为公司创造更大的价值。
管理者总是〃重任一人挑〃，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。
虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第35节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（5）
在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优长的管理者。
让下属随时都处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。
老板们绝不需要一只独狼，他们需要的是一只头狼，把一群半梦半醒的羊变成一群狮子，并与它们一起去猎食。
事要自己找着做。
不论自己处在怎样的一个管理层级上，职位越往下，就越要将结果导向式的管理抛在一边，就越要专注于过程的监管
一旦我们将对团队的激活力度作为考核一个管理者的重要指标，我们就会发现，这个团队的工作效率正在快速提高，整个企业的细胞都似乎在因为一个管理者、一个部门的改变而变得更有活力。。
亲力亲为是会传染的，如企业的老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他们合拍，就可能跟着他变得亲力亲为起来。
几乎所有的上司都是〃唯结果是瞻〃的动物……当下属因执行上司的错误决定而导致了错误的结果时，上司轻轻松松的一句话就可能让下属成为替罪羊。
一个企业的晋升与嘉奖机制并不是仅仅根据员工业务能力的高低来运转的。
不论你是哪种类型的管理者，不论你在上司的错误决定面前是接受还是抗争，你都应该弄清楚自己要在这个企业中得到什么。
成功的执行在执行之前，是所有追求执行力的企业及管理者都应该牢牢记住的一句话。
像头牛似的吃着草、闷着头做事，并不适合现代职场的管理者，要想获得更大的发展，不但要会做，还要会说，并利用一些能够被老板察知的机会和方式来表现自己。
把事做好才是第一位的，少花钱应放在第二位考虑。
帮老板赚钱比帮他们省钱更重要。
管理是没有固定的模式的，甚至是没有固定的答案的。
什么是管理者？管理者就是管理过程的人！
管理的职位越基层，做的工作就越具体，管理过程的担子就一定会越重。
只要有空子可以钻，就会有人钻，哪怕你把规矩很完美的订立出来了，也有人趁你疏于防备，主动违规。
不论沉淀了多少管理经验，过程管理的路永远走不完。
要想得到好的结果，就必须管理那些影响绩效、妨碍目标实现的关键环节。
要想使自己持续地收获好的结果，就必须对过程管理持续地给予足够的重视和坚持。
团队文化是一张虚虚实实的网，它张罗在一个企业或一个部门的每一个角落，影响着员工的言行与团队的运作。
团队文化是既要你热心，也要团队中的每个成员一起热心的文化，是需要长期坚持才能培育起某种习惯价值的文化。
不管你的团队文化之水有否在按你的意愿而流动，你都不妨往里面投几颗石子，打破平静，激荡起一些涟漪。
团队文化的一切构建行为、维护行为、活化行为，都应该遵循一些基本的取法自然的规律。
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