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所以，渠道销售经理在一个地方蹲久了，就怕蹲出事来。通常，贺为廉过个一两年就会把南京的与苏州的换换，把宁波的和杭州的挪挪，好像中央调动各大军区司令一样。在客户经理和区域经理这一层，贺为廉始终不大热衷从竞争对手那里挖人，反倒是喜欢从大学毕业生中找人。一来这些〃白纸〃好写字、听话；二来成本低，选个二三十个，总能历练几个像样的出来，三年左右就可以顶上去了。应该说，在这一层面，贺为廉做得还是游刃有余，也确实在兜兜转转中，冒出了几个有能力的。关键是在大区经理这个位置上，他始终在踌躇。因为，一旦他们那个层面有了人接班，就必然期待更上一层楼，那么更上一层是哪里呢？不就是我贺为廉的位置吗？我还能顶谁走啊？
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〃肖兵的缺，我准备让南京分公司经理试试。〃贺为廉若有所思地说。
第八节
〃不急，不急，你准备几个预案吧。〃潘然跟业务经理说话时，从不使用〃不同意、不赞成〃这样的词汇，而是把自己放在咨询顾问的角度提建议，〃我的判断是，既然中国区的组织架构可能会发生变化，我们现在进行架构的调整，说不定会跟他们的部署冲突。弄不好让我们再改，那就讨厌了，不如现在观望着。〃
〃也只能如此了。我回去就写报告。〃刚巧说这话的时候，餐厅里进来几个同事，两人眼神对视了一下，就没有继续这个话题。
应了那句话，小洞不补，大洞吃苦。但是，堵住了肖兵的洞，后面的大洞就没问题了吗？
3月的上海，说不上冷，风稍带着些寒。走在路上，冷不丁会有风灌到衣服里，但很快，如果你站在太阳地里，丝丝凉意又会被悄然蒸发。正午的时候，竟然会感觉身上有些毛毛汗，如果再多添件毛衣什么的，就会感到有点燥热了。
透过玻璃窗，潘然俯视着来往的车辆，寻思如何跟大中华区人事总监戴安娜·关谈肖兵的事情，顺便探探大中华区对中国区组织架构设置的态度。夜色已经大摇大摆地铺在那里了，车灯四溢，而此时，才五点刚过。如同看到食物，人就会自然想起吃饭一样，过早光临的黑色天幕，催生了一种下班的情绪。
正想着，电话响了，那边是戴安娜·关半生不熟的国语，夹杂着英文不由分说地进入了潘然的耳朵：〃你好，潘然。你有时间到我这边来一下吗？我有一些information和idea（信息和想法）想跟你分享一下，看看我们可以brainstorming（头脑风暴）一些什么plan（计划）出来。〃以前还是亚太区的时候，戴安娜也就隔三岔五地打个电话，或来个con…call（电话会议）什么的。现在，亚太区分拆，一部分人分流到新成立的大中华区，从新加坡迁来上海，楼上楼下的，潘然要三天两头地往39层跑。
戴安娜喜欢在快下班的时候找人谈话。是不是这个新加坡女人在上海还没找到夜生活？要是这个老板是个男的，或许就要好搞定很多吧。离开办公室的时候，潘然对着文件柜的玻璃窗拉了拉领带，他很满意自己目前的身体状态，瘦削的脸没有多余的赘肉，快四十的他和同样年纪的贺为廉相比，血液中的脂肪不知要少了多少。想着想着，潘然来到了电梯旁，看着四部电梯闪烁着的数字，好像都凝固在上面或下面的楼层，就是不到17层来。
下班的高峰正在到来。
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〃你好！潘然，坐。〃见潘然过来，戴安娜招呼着，〃要点咖啡吗？〃
〃不用，我自己去拿瓶矿泉水就可以了。〃
潘然进办公室的时候，戴安娜正在收拾桌上的文件。女人的大拇指怎么可以向上翘得这么厉害？潘然被戴安娜的大拇指吸引住了。他突然想起不知在哪本书里看到，如果一个人的大拇指向上弯曲得很厉害的话，说明这个人是个很强势的人。如果碰巧是女人，将是个非常固执、傲慢的女人。
〃这边的空气感觉好dry（干燥）的哦。〃戴安娜从护手霜里挤出些乳液到手背上，然后用另一只手背来摩擦，再将两只手揉搓到一起。
〃你来得正好，你到万家万有中国区也有一年多了吧？怎么样，你感觉现在的这个structure（架构）如何？〃戴安娜浅浅地笑着，看似漫不经心地问。┬米┬花┬书┬库┬ ；http：//www。7mihua。com
〃你是指目前整个的组织架构还是指销售架构？〃
〃当然是整个的structure了，销售的架构也要relyon（依赖）整个组织大的framework（构架）的。〃
〃业务上的事情我不是太清楚，不好轻易发表意见。不过现在总部，华东、华南、华北三个区域中心加上27家分公司的三级组织架构，我感觉一定有overlap（重叠）在其中。〃潘然小心翼翼地说。全球日用消费品巨头万家万有从20世纪90年代中期就开始在中国投资，先后在上海、无锡和长沙独资、合资建了四个工厂。2001年的时候，正式以上海为总部设立了中国区，直接向亚太区汇报。
〃It'sinteresting（有趣），那你能给我举个example（例子）吗？〃戴安娜把身体前倾，微笑地直视着潘然。
〃比如我们的销售支持，每个月都要做很多的report（报告）。南京分公司需要一个salessupport（销售支持）来做report，他会上报到华东区域；那里的salessupport要进行check（核查），再上报到总部的市场部；然后由总部来汇总复核。你想想，同样的一件事情，需要三个全职的员工来做，我看不出在这一级级中间，都有什么value（价值）可以contribute（贡献）。这是其一。另外，各分公司经常要进行一些市场的promo（推广），他们会提交方案到华东区域。而华东区域要当一次二传手再报给总部市场部审核，还要到财务批费用。由于中间的环节过多，我听说，曾发生过经费到手，却错失市场机会，导致最后做出来的活动效果差强人意的情况。〃
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〃这就是公司现在提出要贴近市场、贴近客户的原因，现在的架构会有很多的redundancy（冗员）出来的。〃戴安娜的语调突然提高了，〃我觉得，我们目前的toppriority（要务）就是要对整个中国区的架构进行分析，从HR的角度提出建议，看如何使公司运行的效率更加的effective（有效率）。听说最近有经销商告我们的区域销售经理，现在是什么状况呢？〃潘然还在回味戴安娜刚刚的话，没想到她的话题突然转到肖兵的事情上来了。
〃现在是由亚太区在进行调查，具体情况我不大清楚。中国区以前处理过类似的事情，我们给过口头警告、书面警告，也曾经开除过一些员工。不过，你也知道，现在中国的劳动法律环境比较偏向员工，公司必须有非常扎实的证据，才能保证万无一失。〃▲米▲花▲书▲库▲ ；__
〃渠道销售中那些tricks（名堂）我也略知一二，听说这都是中国特色，是吗？〃戴安娜在说这些话的时候，潘然明显感觉她有一种优越感。
第九节
〃其他公司也有类似情况。比如在零售业里，跨国公司在中国搞的一些行规，好像超市里盛行的向供应商要这样那样的赞助费、店庆费、上架费，在国外就没有。新加坡那边有吗？〃潘然说。
〃这个我不清楚。Anyway（但不管怎样），我估计其他区域也存在类似的现象。你对这些渠道销售经理的素质怎么看？〃戴安娜话锋一转，又回到渠道销售上来。
〃我的看法是，这帮人搞定与经销商的关系是有一套的，公司这几年的发展跟他们扩大经销商网络有直接的联系。但他们在一个地方待久了，难免跟经销商裹得过紧，会有一些不规范的东西在里头。单纯从销售人员的素质来看，很难说渠道销售经理的素质就一定不如重点客户销售经理，我想明年推行一个销售人员的素质模型，你认为需要把这两类销售分开做吗？〃潘然试探地问。
〃推petencymodel（素质模型）当然好，这样我们在甄选人才和发展人才的时候就有了criteria（标准）。不过，我认为没有必要把销售人员分为直销和渠道销售两类，而是应该只有合格的销售和不合格的销售。〃戴安娜的回答非常坚决，〃你正好可以把这项工作放到明年，当作重点来推动。因为，接下来要对所有的salesforces（销售队伍）进行整合，我们从HR的角度给公司建议：符合什么样标准的sales（销售）才是我们要留住的人才。〃
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〃你的意思是说，公司会对销售模式进行调整，加强KA？〃潘然实际上已经预感到一场风暴的来临。
〃从我们现在的分析看，我们的渠道销售和重点客户销售的比例是7：3，但重点客户销售的幅度还会继续增加，而渠道销售的增长幅度将明显不如KA。两者从margin（毛利）的贡献上看是6：4。很显然，与渠道销售相比，KA会有很大的提升，无论是在销量还是在margin上。这样的话，公司该采用什么样的策略，是不是就很清楚了呢？〃
〃那我们现在的三级体系构架，是否要动大手术？〃潘然心中盘算着，问道。
〃现在我们全国多少人？〃戴安娜没有正面回答潘然的提问。
〃总部和华东1400人，华北1300人，华南1000人，四个工厂一共1500人。〃潘然脱口而出。
〃渠道销售和KA各有多少？〃戴安娜追问。
〃渠道销售现在是2000人左右，KA大概有1000人，还不算各类兼职的促销人员。〃潘然没有停顿地接了上去。
〃我估计采用新的架构后，salessupport会减少2/3，而KA的销售人员比例会大幅上升，渠道销售人员大幅下降。我们进行salesforces的整合，就是要把不符合要求的渠道销售downsize（缩编）掉，从现在起就要freeze（冻结）渠道销售人员的招聘。对KA现在的状况也要进行review，要淘汰掉一批，再补充一批进来。对KA领军人物也要进行评估。当然，我们要控制好动作的幅度。渠道销售中分出来的人，不一定就立即走人，否则我们的补偿费用也会很高。首先把他们分流到KA中，然后严格设定KPI（关键绩效指标），qualified（合格）的留，不qualified的逐步淘汰。〃戴安娜的这些话几乎像机关枪一样喷射出来，没有丝毫的犹豫，看来她心里已经非常有数。
〃这样的话，我回去后得review下现在这类人员的劳动合同，趁合同到期终止一批。另外，