得超额认购85倍，融资7200万美元。
1991年，中国汽车产业正经受着一次世纪阵痛。11月25日，中国硕果仅存的国产轿车——“上海”牌轿车宣告停产。在此前的1987年，“红旗”牌轿车已经停产。德国大众在华投资却逐年增加，出产的桑塔纳年产6万辆，竟接近“上海”牌轿车在过去28年里的总产量，已成为中国市场的第一轿车品牌。
仰融：在“资本迷宫”里走失（4）
在资本市场鏖战多年的仰融很快意识到，无意中踏入的汽车行业也许是中国最具成长性的领域。
当初仰融和赵希友谈合资时，赵希友就明确告诉仰融：“你不懂汽车，我们懂。”仰融承认这一点，说：“这很简单，重组嘛，咱们合在一块儿，你拥抱我，我拥抱你，我投资包装搞金融，你发挥专长搞汽车，不就行了吗？”
“华晨汽车”在纽约挂牌后拿回的8000万美元（扣除800万中介费，实为7200万美元），全部被投入到“金杯客车”开发生产里。而且合资双方达成共识，不分红，把挣的钱再投入进去滚动发展。
华晨套利，是通过1992年7月沈阳金杯在上交所的整体上市。上市之后，华晨就把4600万股套现，套现的钱把1200万美元的账也平掉后，还大有富余。
就在美国上市后的1年，赵希友退休，沈阳市政府把国有股出售给了长春一汽。然而，两三年经营下来，长春一汽却起色不大。从1995年起，他以大股东的身份接管了金杯客车的管理权。
金杯公司的主打产品是“海狮”牌小客车。而在这个市场中，长春一汽的“解放”牌面包车无疑是当之无愧的“小霸王”。仰融把全公司最优秀的研发人员全部调集起来，专门针对“小解放”开发出了一款低成本的海狮新车型。新海狮推出市场之后，因其造型新颖、价格低廉、营销手段灵活而深受中小城镇用户的欢迎。仅1年后，一汽的“小解放”就由盈利转入亏损，2年后被迫退出了竞争。本来就对汽车业不熟悉的他，在经营上毫无包袱和成见，打起仗来新招迭出。从1996年起，沈阳金杯一路高歌猛进，迅速成为国内轻型客车市场的老大，每年的销售额都以50％的速度增长，一直领跑，创下了投资回报率高达30％的行业纪录，销量也从1995年的9150辆起连年递增，到2000年已经达到6万辆。被业界鄙视为“门外汉”的他，交出了一份让所有业内高人都感到惭愧的成绩单。
创新“华晨”
初战告捷之后，仰融对汽车行业的兴趣越来越高，又把目光投向了这个行业最肥沃的一块天地，家庭轿车。20世纪90年代末，随着民众购买能力的提升以及国家政策的鼓励，房地产和汽车成了新的消费热点。从1996年起，家庭轿车的拥有量连年翻番。众多专家纷纷预言，中国的家用轿车时代已经到来了。
尽管市场前景广阔，但是对于中国的汽车制造商来说，机会却未必很大，因为汽车行业是一个技术含量很高，规模效益又十分重要的重型工业。历经百年激烈竞争，全球范围内，德国、美国和日本的十来家跨国汽车公司几乎已经垄断了汽车的技术话语权和品牌号召力。在中国市场上，原有的“红旗”牌及“上海”牌轿车都已经被巧妙地消灭。在这种大环境下，作为一家在家庭轿车领域毫无经验的企业，华晨竟试图从这群大老虎嘴里夺食，实在难于上青天。可是，仰融却提出，“要制造拥有百分之百知识产权的中国轿车”。
从1997年年底起，仰融就开始筹划引进德国技术和设备，打造一条年产10万辆轿车的生产线。1999年3月，他控股上海老牌上市公司申华实业，将之更名为“华晨集团”。这成为他打造华晨汽车帝国的一个重要的资本平台。10月，“华晨中国”在香港联合交易所成功上市，发行1958万股股票，募集资金6．5亿港元。他对外宣布：“华晨将在5年内斥资40亿元，打造中国人自己的轿车。”书 包 网 txt小说上传分享
仰融：在“资本迷宫”里走失（5）
仰融在自主品牌的打造上实行的是双轨并行的战略。一方面，通过委托设计、自身滚动积累的方式培育核心研发能力。华晨出资1亿元，与清华大*合成立了清华大学汽车工程开发研究院，他出任理事长。另一方面，打破常规的合作模式，在中国申请加入世贸组织的大背景中，同世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作。他认为，中国汽车工业现有三种发展模式，第一种是合资，第二种是许可证生产，搞引进，第三种是自主开发，在全球合作分工。他说：“我现在正在研究第四种，应该与全球的汽车行家联合开发，共享资源和平台，划分市场。”
在这种战略思想指导下，华晨先后与5家国际大汽车公司开展了广泛的合作。仰融笑称其为“五朵金花”。与宝马公司达成意向，合资生产宝马在全球销售最好的3系和5系轿车；与美国通用共同投资2．3亿美元组建合资企业，生产雪佛兰卡车和SUV；接手位于湖北孝感的三江雷诺，控股55％，计划引进雷诺家用型经济轿车“甘果”；收购沈阳航天三菱，与三菱合作生产轿车发动机；与丰田公司合作，开发适合中国市场的丰田经济型轿车。此外，华晨还与世界第一大汽车零部件生产供应商德尔福公司共同开发491Q－ME汽油发动机，准备将之装备在金杯客车和皮卡车上。
在“金花”们的拥围下，自主产权的轿车研发便不再是闭门造车。仰融请世界著名设计大师乔治·亚罗主持车型设计，请国际权威机构——英国MIRA公司进行整车性能验证鉴定，请世界著名汽车设备制造公司提供冲压、装焊、涂装、总装四大工艺设备，请国际著名汽车厂商供应其重要的总成件、配件等。他将新轿车起名为象征意味十足的“中华”牌。
2000年12月，第一代“中华”轿车在沈阳下线。在隆重的下线仪式上，仰融兴奋地手举一幅“中华第一车”的书法向到场的嘉宾和记者展示自己的梦想。他宣称：“到2006年，中国汽车业滩头阵地上唯一敢向外国企业叫板的，是我华晨。”这一刻的他，已俨然是一个民族汽车拯救者的形象。
一直到2001年初，仰融的事业毫无败落的迹象。
1月，为了表彰第一辆“中华”牌轿车下线，沈阳市政府举办了一个很隆重的仪式，授予仰融“荣誉市民”的称号。他公布2000年公司业绩——华晨的销售收入为63亿元，轻型客车市场占有率高达60％，税后利润为创纪录的18亿元，在汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众。
3月，沈阳市长慕绥新、常务副市长马向东因贪污*而被拘捕。全市重要涉案官员达122名。作为沈阳市最知名的大企业，华晨与政府有十分密切的互动。现任市政府领导的落马自然会影响到仰融的战略思考。
出走“华晨”
正是在这个敏感时刻，仰融开始与英国著名汽车公司罗孚商谈，规划南下新建汽车基地。他与罗孚的接触始于发动机项目。“中华”牌轿车下线后，他发现采用的三菱发动机与车型不匹配，动力不足，但三菱方面拒绝进行技术更新。在宝马公司的推荐下，罗孚进入了他的视野。罗孚是一家拥有100多年历史的老厂，由于成长缓慢，近年来亏损累累，正急切地在全球范围内寻找买家。他与罗孚的谈判很快从发动机项目上升到全面合资。罗孚是一个十分适合的合作对象，技术研发能力雄厚，品牌高贵。他提出的合作方式包括——合资后罗孚的所有产品都搬到中国生产；保持罗孚英国研发中心和欧洲销售体系的存在，每年在中国生产的产品中，出口欧洲的用罗孚品牌，在中国和亚太地区销售的用中华品牌；罗孚帮助华晨完成发动机的升级换代，在发动机上打上“中华”商标。尽管他的条件十分苛刻，但是中国市场的广阔及德国大众在中国投资获取丰厚利润的事实，最终还是让罗孚同意合资。最终达成的协议是——双方合资建厂，中方以土地、厂房等投入，占51％的股份，罗孚投入产品、技术和设备；中方借给罗孚1．9亿英镑，用于英国工厂的搬迁裁员和新车研发。 。。
仰融：在“资本迷宫”里走失（6）
这是中国企业家第一次以整合者和拯救者的角色出现在国际主流商业舞台上。如果此次合资成功，中国汽车行业的版图将全部改写，甚至连成长路线都可能赫然改变。
谈判在秘密状态下进行。一切都出乎想象地顺利。在相关协议都签好之后，仰融做出了一个让他懊悔终生的决定。
仰融决定把罗孚项目放到浙江省的宁波市。很多年后，他都没有把这个决策的真正动机对外透露。看上去，宁波是一个不错的建厂选择，有全国最好的深水大港，周边的汽车配件企业众多。市政府表现出浓厚的兴趣，一次性批给华晨3000亩土地，出让价一亩只有区区5万元。在这位优秀的战略构架师的算计中，招招精准，环环紧扣，所有的要素都已完美齐备。只可惜，他偏偏漏算了似乎很不重要的一点，东北方面的心态。
或许因为沈阳政坛的变更，在辽宁省和沈阳市政府看来，仰融这次是想“趁乱溜走”了。自金杯被救活之后，辽宁省就一直将汽车产业作为全省最重要的支柱性产业，沈阳市也从来没有放弃“中国的底特律”之梦，自然希望他把所有的资产和项目都放到沈阳。
在过去的10年里，他们对华晨有求必应，不遗余力。可是，就在超速扩张的关头，他却趁“慕马大案”的动荡之际调头南下。这在东北官员看来，无异于背叛。
矛盾激化的另一个背景是，一向低调而神秘的仰融在2001年变得异常高调，开始频频接受记者的采访，出现在各种财经类媒体的封面上。也许在他看来，华晨的宏大架构终于清晰，已经到了他应该站出来为伟大事业造势亮相的时候了。在《福布斯》杂志公布的“中国富豪排行榜”上，他以70亿元资产位列第三。 在此之前，除了汽车界，很少有人知道他的名字。他以暴富者的形象一夜而为天下所知。榜单设计者胡润对他资产的计算，是以他在华晨中所占的股权为依据的。他对此表示默认。于是，政府方面对他的质疑，便是从资产计算开始的。10年前那着“精妙之笔”终于露出了它狰狞的一面。政府方面认为，华晨绝对不是他的华晨。根据10年前的股权设计，中国金融教育发展基金会才是公司的真正所有者，而基金会无疑是国有资产的代表者。
事实上，仰融对华晨的所有权一直耿耿于怀，其心态有过一段很微妙的变化。华晨在美国上市后的很长时间里，他在公开场合都承认华晨是国有资产。随着企业的不断扩大，他的心态渐渐有了转变。
2001年10月，在一次高层会议上，他突然提到“华晨的出身不好”，说：“什么叫出身不好……当时很多事都说不清楚，直到今天，有些事我是否就有权利讲清，也不一定……”在所有的“说不清楚”中，最让他寝食难安的，应该还是华晨的产权归属问题。在随后一次接受记者的采访时，他明确地说：“企业不能长期这样股权结构含混不清。历史问题要有所了结，要奠定这个企业未来竞争力的基础。而且这帮管理层跟了我10年，我应该对他