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剩下北京的周亮。
拉拉总结了一下，周亮的问题主要有两方面：一是自以为是，又过于敏感自尊，导致工作中很难沟通，人际关系不好；二是思路不清，哪些是自己的活儿常搞不明白，工作自然经常安排得不恰当，工作结果令人不满意。
眨眼周亮进DB半年了，拉拉按照公司规定，要求周亮总结自己上半年的绩效。
等周亮把总结交来，拉拉一看差点没笑出来。周亮总结道：自己的优势在于：第一，良好的人际关系和沟通技巧，工作得到各部门的认可；第二，思路清晰，确保了工作结果的有效性；需要改进的是：部门会议发言不够大胆。
拉拉心说，这哥儿们看来不傻呀，知道自己最大的问题是哪两点，只不过偏生要把短处说成长处，这就叫“心虚”。
拉拉决定分两步走：第一，先逼着他把问题正面承认了；第二，再让他自己拿出个改进方案。
拉拉打定主意，就耍了个刁，她和周亮说：“先不忙谈，公司在绩效管理上，有个工具叫‘360度绩效评估’，各级主管可以自主决定抽选部分下属做360度评估。咱们这边周酒意是新来的，按规定不需要做评估，就给你做吧，李斯特也是这个意思。”
周亮以前听说过360度绩效评估，但具体这玩意儿是怎么个操作法，他并不清楚其中的玄机。他本能地有些胆怯，但又没有理由反对，只得应承了。
拉拉问他：“你在以前的公司接触过360度评估吗？熟悉这个工具吗？”
周亮其实除了听过“360度”这个名词，具体内容就一无所知了，但他不愿意被拉拉发现他不懂这个，就硬着头皮说“还行”。
拉拉说：“大致理念应该是差不多的，是否需要我给你解说一遍？”
周亮如释重负，赶紧说：“再解说一遍吧，我怕各公司对360度评估的操作方式有差别。”
拉拉解释道：这个是公司的标准格式，在DB全球范围内适用。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。
这份问卷将发给四个围度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来：
第一， 你的上级主管，这一项就是我；
第二， 你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；
第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事；
第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北京办的任意一位经理，都是很典型的客户。
当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名做答。
所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。
最后拉拉说：“你可以先把题目大致过一遍，以便了解评估涉及到的内容。”
周亮一看那套评估题都是英文的，一个个单词像蝌蚪似的在他眼前游动，他就晕了。不由焦躁道：“拉拉，干吗要搞这么复杂麻烦的东西？你直接给我评估不就得了吗？这得花多少时间呀？”
拉拉不紧不慢道：“我知道麻烦，可李斯特自己不也照样参加360度评估，我就是刚作为被他指定的一名下属评估人为他做了评估。老板都做，我们就更不好嫌麻烦了。”
周亮说：“倒不是麻烦不麻烦的问题，我是想，是否有这个必要？”
拉拉说：“有这个必要，这是公司保证绩效评估公平性的一个很好的工具。比如我说我和各部门的关系都很好，那就算很好吗？得各部门的代表心里也认同才算呀。”
拉拉这话说到周亮的痛处了。周亮素来自知人际关系紧张。拉拉现在要让他周围的人给他评一个分出来，这些向来和他合不来的人，怎么会认可和他周亮关系好呢？何况是匿名评分，还不都说真话呀？
周亮说：“这都是匿名评估的，谁知道他们会写些什么？”
拉拉耐着性子说：“匿名不假，可这样能有机会了解他人对自己的真实评价，对自己的进步有好处。”
拉拉稍微停了一下，又加强语气强调道：“而且，所有评估者，除了我作为你唯一的直接主管，你不能进行选择，其他三个围度的评选人，全部由你自由选择，你可以选取你最有信心的那部分人嘛。”
周亮被拉拉这番话说得哑口无言。是呀，人都是由他自己来选的，假如这些人评出的分数他都没信心，那不是说明他的人际关系和工作水平也太烂了？周亮感到自己的胃在一阵收紧。
拉拉考虑到周亮的学习能力比帕米拉弱一截，估计他看那套问卷得半天，就征询周亮的意见道：“你是否需要明天上午10点半，我们一起来过一遍问卷内容？”
周亮赶紧说：“明天上午10点半我等您。”
当晚，周亮回家和太太把白天发生的事情说了一遍，末了狐疑道：“杜拉拉不知道又要搞什么鬼，是不是想干掉我？”
太太劝说道：“你平时少顶撞她几句不就得了呗！”
周亮愤愤地说：“我够忍着了！哪句顶撞她了？”
太太揭发道：“还没顶撞？她说让你做评估，你反问她‘有这个必要吗’——有你这样和领导说话的吗？你这也就是在美国公司，要是我们那样的国营单位，早给你穿小鞋了。”
周亮不屑地说：“你傻呀你，她那360度评估，就是在给我穿小鞋！”
太太有点见识：“那她手下10来号人，为啥就单给你穿小鞋？是你本事比她大，嫌你碍事儿？还是你自己顶嘴招惹她了？”
周亮一拍大腿道：“嘿！你还真别说，帕米拉八成是太能干、碍她事儿了，才被干掉的。”
太太不以为然道：“你不是总说帕米拉在杜拉拉面前挤对你，不是好东西吗？你还是和上司好好相处吧，都说不打笑面人儿，咱嘴甜点，不吃亏！”
周亮做北京式傲慢状道：“不为五斗米折腰！”
太太说：“你就忘了当初DB肯要你，你跑过去的那个麻利劲儿？忍着点儿吧，咱可是上有老下有小，多种花少栽刺，到哪里都错不了。”
周亮抱怨说：“你是我老婆吗？怎么总说我的不是呀？”
太太笑道：“亏得你有我这么个好老婆，总往好里劝你。”
第二天，周亮自己先把评估内容研究了一两个小时，直看得头昏眼花，等拉拉给他讲了一遍，才清晰多了。周亮不由得在心里暗自佩服：杜拉拉的脑子是好用，多复杂的东西，她都能给你讲解得清清楚楚。
评估结果可想而知，周亮在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面得分都不理想。
在360度评估结果面前，周亮只得承认，自己是得在这些方面改进了。
他话一出口，拉拉马上给予认可，说他意识到这点，就是很大的进步。
周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉。拉拉看过后，先夸周亮这回的目标设置做得有进步，然后逐一指出好在哪里，需要改动的有哪些地方。
末了，拉拉交待说：“公司正在进行年中回顾，你可以借此机会和你的两位下属，调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标，是管理下属的第一步，到年底他们是好还是不好，就以设置好的目标来衡量。”
周亮答应下来。晚上回家和太太说：“杜拉拉逼得可真紧，一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估，然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完，又催着我和下属做目标设定。”
太太担心地说：“那她有没有想干掉你的意思？”
周亮摇摇头道：“她要是有干掉我的心，就不会费这么多精神来教我这些东西了。”
太太好奇地说：“你不是说她今年才开始学做HR吗，做行政的时间也没有你长，她能教你啥？”
周亮辩解道：“那不一样，她命好呗，天天在大老板身边学，进步快呀。”
太太说：“那她现在又教给你，对你的发展不也挺好的。”
周亮叹气道：“累倒不怕，就是压力太大。你不知道，最近每次和她谈下来，我都累得像做学生时刚参加了一场期末考试。”
太太连连安慰着。
周亮又说：“这回和下属设置目标，你看着吧，回头功课一交，杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个SMART原则，她要不给我做个总结，我都不姓周。”
太太忙问他是否会SMART原则。
周亮自负地说：“设置目标就得用SMART原则呀，干了这么些年HR还用她教！”
过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。
拉拉任经理半年多的时候，“聚焦中国”计划经过不断修改和完善，在CEO乔治访华一年后，正式铺开实施。
对于这个充满机会与挑战的项目，总监们私下里开玩笑说，“聚焦中国”，搞不好会“烧焦中国”。
李斯特悄悄和拉拉说：“每一次扩张，意味着机会，也埋伏着风险。假如扩张后，人均生产率没能快速达到预期水平，就会马上导致公司利润下降，而裁员是紧随其后的。”
王伟也告诉拉拉：“与公司对利润增长的期望相比，公司的投入是不成比例的。目前看，主要的投入部分是用于人力成本，而市场资源部分的增加则非常有限。没有钱，光靠加人，是产出不了足够业绩的。今年如果能做到16。6个亿的销售额，那么明年做到20个亿还有可能，如果今年都做不出来，明年更够呛。”
拉拉担心地问王伟：“如果完成不了销售任务，何好德会受到怎么样的冲击？”
王伟说：“离开DB是比较容易预见到的一种可能。”
拉拉忙问他的意思是不是何好德会被炒。
王伟笑了笑说：“我在DB干了8年，经历过四任总裁，有两个是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的，已经快三年了，其他的都没他干得久。高层不够稳定，是DB近年来发展不尽如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中国’失败，何好德只有走路；如果成功，那么他能获得提升，比如成为DB亚太的头——机会与风险总是并存的，这很公平。”
拉拉听完，觉得王伟对“聚焦中国”的看法其实和李斯特差不多，虽然还不至于到悲观的程度，却也毫无乐观可言。
拉拉不由得天真地问王伟：“既然风险不小，那何好德干吗还要花那么大心思把CEO乔治请来中国看市场，千辛万苦地去自找这个‘聚焦中国’呀？”
王伟耐心地解释说：“拉拉，这事儿也由不得何好德不做。行业非常看好中国市场，各大公司都在加大对中国的投