与员工的前途命运绑在一起。结果会怎样呢？当员工感受到企业的压力就是自己的压力、企业的兴亡关系到自己的前途时，他们必然会产生为自己、为企业拼搏的动力，动力有了，激情来了，还会有什么事情做不好呢？
在传统企业中，还有一个惯例就是严格监视员工做事。有很多企业在车间和办公室里安装了监视器。如果是为了安全需要，在仓库、大门口、通道安装监视器是可行的；但如果目的只是为了监督员工是不是在正常作业，那么可能不但起不到应有的效果，反而会让员工产生一种逆反心理。现在人们对自我权利和隐私的认识已经有了很大的提高，这样的措施只会让员工产生反感的情绪，而这样的情绪是不能给他们的工作带来激情的。被动工作的效率必然很低，这已经为很多案例所证明。
现代企业更需要员工有自动自发的工作态度。传统企业实行的是监控管理；而现代企业看重对员工的认真挑选以及计划性管理，即把工作或任务的方向指出来，让大家一起去努力，自动自发地工作，自主地管理。传统企业在人才的挑选和淘汰方面是很落后的，而且不做事先计划，一旦确定了就马上执行，员工大多敷衍了事，所以在工作过程中免不了要进行监控和调整。
有人认为员工的利益和老板的利益是冲突的，真的如此吗？如果真是这样的话，企业上下所有人员都会处于一种博弈状态，那么如何有精力去发展企业呢？事实上，一个企业要健康发展，首先要让员工满意，然后才会有顾客满意，而只有顾客满意了，最终才有企业和老板的满意。假如员工不满意，心里感到不愉快，那么他能把事情做好吗？能把产品做好吗？答案毋庸置疑。如果员工心里有怨气，就会把气发泄到工作中。所以员工不满意，就不会有客户的满意；客户不满意，老板的日子就不好过。因此，企业与员工之间的劳资关系是共同发展和成长的关系，而不是相互抵触的关系。员工和企业的最终目标应该是一致的，那就是要一起将企业这块蛋糕做大。
变“管理”为“领导”的观念（5）
吴起的领导艺术
吴起（约公元前440～前381年），战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家；卫国左氏（今山东定陶县，一说曹县东北）人。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子兵法》，其与《孙子兵法》合称为《孙吴兵法》，在我国古代军事典籍中占有重要的地位。
吴起治军严于己而宽于人，与士卒同甘共苦，因而军士皆能效死从命。魏文侯曾经问大臣李悝：“吴起为人如何？”李悝回答：“吴起贪荣名而好色，但是，大司马田穰苴用兵也不能超过他。”于是魏文侯就任命吴起为将军，率军攻打秦国，攻克了5座城邑。
魏文侯因吴起善于用兵，廉洁而公平，能得到士卒的拥护，任命他为西河（今陕合阳一带）的守将，抗拒秦国和韩国。周威烈王十七年（公元前409年），吴起率兵攻取秦河西地区的临晋（今陕西大荔东）、元里（今陕西澄城南），并增修此二城。次年，攻秦至郑（今陕西华县），筑洛阴（今陕西大荔南）、合阳（今陕西合阳东南），尽占秦之河西地（今黄河与北洛河南段间地）（参见魏攻秦河西之战），置西河郡，任西河郡守。这一时期他“曾与诸侯大战七十六，全胜六十四”，“辟土四面，拓地千里”。特别是周安王十三年（公元前389年）的阴晋之战，吴起以5万魏军击败了10倍于己的秦军，成为我国战争史上以少胜多的著名战役，也使魏国成为了战国初期强大的诸侯国。
吴起镇守西河期间；强调兵不在多而在“治”，首创考选“武卒”之法：凡能身着全副甲胄，执12石之弩（12石指弩的拉力；一石约今30公斤），背负矢50个，荷戈带剑，携3日口粮，在半日内跑完百里者，即可入选成为“武卒”，免除其全家的徭赋和田宅租税，并对“武卒”严格训练，使之成为魏国的精劲之师。吴起治军，主张严刑明赏、教戒为先，认为若法令不明，赏罚不信，虽有百万之军亦无益，曾斩一未奉令即进击敌军的勇士以明法。
魏文侯死后，吴起继续效力于他的儿子魏武侯。武侯曾与吴起一起乘船顺西河而下，船到中流，武侯说：“美哉乎山河之固，此魏国之宝也！”吴起对他说：“国家最宝贵的是君主的德行，而不在于地形的险要。从前三苗氏左边有洞庭湖（今湖南洞庭湖），右边有彭蠡湖（今江西鄱阳湖），但不讲求德义，大禹把它消灭了；夏桀所处的地方，左边有黄河和济水，右边有泰华山，伊阙（又名龙门山，在今河南洛阳市南）在南，羊肠（在今山西晋阳县西北）在北，但他施政不讲仁爱，商汤将他流放了；殷纣王的国家东面有孟门（古隘道名，在今河南辉县西），西面有太行山，常山（即恒山，在今山西浑源县东）在北面，黄河从南面流过，地势也无比险要，但他施政不讲道德，周武王把他杀了。由此看来，治理国家在于君主的德行，而不在于地形的险要。如果君主不讲德行，就是一条船中的人也会成为敌国的人。”武侯说：“你说得很对。”
吴起在政治、指导战争诸方面积累了丰富的经验，并将其深化为军事理论。其中，《治兵》、《论将》和《励士》3篇主要阐述了他的治军思想。他认为，军队能否打胜仗，不完全取决于数量上的优势，重要的是军队的质量。质量高的标准是：要有能干的将领，要有经过严格训练的兵士，要有统一的号令，要有严明的赏罚。他重视将帅的作用，尤其重视将帅的谋略，强调好的将帅应有优良的品质和作风；他重视通过日常训练来提高士卒的实际作战能力，强调赏功以励士兵。
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变“把事情做对”为“做对的事情”的观念（1）
无论是企业老板、管理人员，还是普通员工，大凡做事都有两种境界：一种是做对的事情，一种是把事情做对。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。
管理大师彼得？德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。
在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样，在开战之前，基本上已经决定了成败。在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划，等于使企业有了正确的发展总纲，有了正确的奋斗目标，接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
不过，就我国企业管理的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。
这是一个真实的故事：一个本是我国数一数二的电子企业，在做大企业和多元化的思想指导下，不顾一切地进口国外的录像机、BP机等生产线，在全国各地实施兼并和扩张战略。当有人提出异议时，公司领导对执行人员说：“不要问干什么，不要管效益怎么样，你们只管干就是了。”结果，才三五年时间，这个企业集团的一些主导产品的效益相继下滑，以致背上了沉重的债务包袱，从此一蹶不振。
所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程如何完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。
领导要求员工正确地做事本无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者的任务是确定目标——“做对的事情”，而执行者的任务就是实现目标——“把事情做对”。在一个部门，领导应该注重的是“做对的事情”，而执行者则应全力“把事情做对”，这样才是健康的合作。如果领导“做不对的事情”，执行者要想把事情做对，即使再努力恐怕也无济于事。只有目标对了，才能事半功倍；反之，即使能在短时间内奏效，对企业的长期发展也不会有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。书包 网 。 想看书来
变“把事情做对”为“做对的事情”的观念（2）
把事情做对并不难，难的是在纷繁复杂的情况下长时期做对的事情。一些成功者的经验说明，要想坚持做对的事情，须有以下七个要素：清晰的自我认知度、对大局的把握力、独到而又深邃的洞察力、扎实的调研功底、对情况的熟知度、科学的*决策机制和快速的应变能力。
在现实生活中，有很多人做事不看方向，只顾埋头走路而不抬头看路，只顾在某一段时间内把事情做对，而不去看把事情做完以后会不会有好的效果，即有没有考虑这个事情这样做是不是对的，它的方向是不是自己想要的。结果走得越快，离目标越远。
“做对的事情”是一个宏观的概念，是从全局来考虑的。它跳出了原来被封锁的框架，在大是大非的立场上制定原则，不会受到某些局部的限制，并且是从企业的根本和长远利益出发的。而“把事情做对”从某个角度或某个单独的环节来讲是正确的，但是对整个企业的全面发展来讲可能就不正确了。就好像一些夕阳行业，它们的有些产品已经快要过时了，处于被淘汰的边缘，这时你再怎么想办法提高产品质量，再使用什么营销新招，可能也不一定会见效，甚至可能花的力气越大，企业的损失就越大。
有些人很辛苦地劳碌了一辈子也没有过上好日子，但有些人却早早地、轻轻松松地过上了好日子，这是为什么呢？其实道理同上面所说的一样，即要先抬头看路，再把路走好。
联想集团董事会主席柳传志先生的“乌龟骑兔”理论，就是一个“做对的事情”的范本。他说：“在国际市场上竞赛，中国这只迟来的乌龟，与其与外国兔子硬碰，倒不如借助兔子的力量到达终点。也就是乌龟骑在兔子身上，由兔子带着乌龟去跑。”去不去“做对的事情”是观念问题，会不会“做对的事情”是方法问题，二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力，方法出了问题是没有决策能力。只有理解了这两者