玛还研究那些引人入迷的仙人掌和各种沙漠植物，又学习了有关土拨鼠的知识。空闲的时候，塞尔玛陪着当地人一起去观看沙漠日落，寻找几万年前这沙漠还是海洋时留下来的海螺壳。她的生活发
摄氏度=5〖〗9（华氏度…32）。生了巨大变化，原来难以忍受的环境变成了令人兴奋、流连忘返的奇景。塞尔玛再也不会抛开一切回家去了，她喜欢上了这个地方。
这个故事给我们的启示是：心态的改变，将会呈现给你一个崭新的世界。许多人成功，同时许多人却失败，这并非完全依赖于一个人的真才实学或是他有多少好运气，而在很大程度上取决于他是否有着积极向上、不畏艰难险阻的心态。只要坚持努力，就一定能够成功。
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变“能力递减”为“能力递增”的观念
奥美是做得比较好的一家广告公司，应该说是它创造了广告行业。入职奥美的第一天，奥美人事部会交给你一个盒子。所有的人拿到这个盒子都会产生好奇心，就会把盒子打开。但是发现打开盒子以后，里面还有一个盒子，好奇心更大了，于是又打开第二盒子，打开以后发现，里面还有一个更小的盒子，一直打开很多个，最后会有一张纸条，上面写着：“如果我们奥美用的人一级比一级低的话，那么奥美将永远不可能长大。”
很多公司都存在这种能力递减的现象，老板是能力最强的，老板招人时会选择一个能力比他弱一点儿的副总，因为这样他感觉才能控制得住他；副总也会有这个想法，要招一个比他能力弱一点儿的经理来做下属；经理招课长的时候，心里也会这样想；以此类推，课长找组长，组长找班长，班长找员工，所以到最后可想而知，整个企业的能力结构呈现出了递减状态。实际上，真正有能力的老板应该是刘邦式的“将将之才”。
西汉初年，天下已定，汉高祖刘邦在洛阳南宫举行盛大的宴会，喝了几杯酒后，他向群臣提出一个问题：“我为什么会取得胜利，而项羽会失败？”高起、王陵认为高祖派有才能的人攻占城池与战略要地，给立大功的人加官封爵，所以能成大事业；而项羽恰恰相反，有人不用，立功不授奖，贤人遭疑惑，所以他才失败。汉高祖刘邦听了，认为他们说的有道理，但是他认为最重要的原因是他有“将将之才”。他说：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”正因为有这么多令他不如的人在为他“打工”，所以他取得了争霸战争的最后胜利，成为一代帝王。
有时我们去客户那儿做项目，对该企业的人才进行盘点时，竟然找不到一个出色的或比较出色的人。如果实在要找人怎么办呢？难道就像从矮子里面挑高个子一样来凑合吗？如果整个企业都出现了这种能力递减的现象，那么到哪里去找接班人，谁能把事情承担下去，谁能分担老板的忧愁，分担工作任务？真正健康的企业应该是这样的，即在企业内部要树立一种观念：用人就要用比自己强的人。作为老板，之所以要招副总，是因为老板有自己做不了的事情需要他来分担；副总招经理，是因为副总有自己做不了的工作，需要经理帮忙，依次下去，这样的企业才真正有希望，才能有发展，才能不断壮大。
如果一个企业能够秉持“能力递增”的观念，一定会人才辈出，那么，它的兴旺也就指日可待了。否则，市场上做得再大，你也没有办法分得一杯羹。
有些领导在招聘的时候，总是喜欢招一些不如自己的人，但当做事的时候，却又埋怨没人能够帮得上自己，没人能够承担起责任，这个人不行，那个人不行。但究其根源，实际是领导自己的问题。人才是领导招来的，不能胜任这个工作那就说明当初的选人有问题。当然，能力差的人是不是就无药可救了呢？如果我们平时有意识地对其进行培养，相信再笨的人也会有所成长，能力会有所提升的。但事实上又如何呢？领导普遍存在一个心态：生怕下属超过自己，不要说培养下属了，不压制他就已经算是很大度了。其实这些领导的想法无疑是错误的。水涨船高的道理大家都应该明白，当船下的水涨起来的时候，船也在随之升高。很少听说有哪个领导培养了一个得力的下属却把他给撤下来的；相反，因为善于培养有能力的下属，自己也随之受到重用的事例倒有很多。哈佛因为培养了众多著名的职业经理人，自然而然成了名校；麦肯锡、GE培养了许多优秀的CEO，所以，它们成了大名鼎鼎的麦肯锡和GE。
曾经有个客户就这个问题向笔者咨询，笔者建议他从今天开始，按以下方法去做。
1）把你的仓库分为三类，最重要的自己暂时管一年，一般重要的交给一个信得过的人管理，不重要的交给普通的人去管，但每月要作一次账物检查。
2）找出平时最经常要处理的10件事情，将每件事情要如何处理，处理过程中可能发生哪几类情况一一记录下来，与各主管讨论并确定，然后授权让他们处理。前三个月可监控，以后只看结果即可。
因为企业是这个客户自己一手建立的，开始实行以上做法的时候他很不习惯。半年后，笔者再次见到他时，问他现在情况如何，他笑而不答，只说：“李老师，走！我要好好请您吃顿饭。”结果不言自明。
决胜公司的墙画
笔者在公司的墙上贴了一幅画（见图2），以时刻提醒自己，不要埋没了人才，错失了人才；要让出舞台，给别人以施展才能的机会。当别人有了发展的机会，更具才能时，老板就会是最轻松的人了。
图2决胜公司的墙画
笔者给自己的职责说明书是：
给出具体要求，要做什么事，做到什么程度；找到能实施我要求的人来和我一起做事。
变“人才成本”为“人才资本”的观念（1）
很多老板会抱怨：“我们公司养了很多人，每个月要很大一笔开支，要发一大笔工资。”一副负担沉重的样子。
假如把以上的观念变一变，会怎样呢？是不是可以说：“你看，我们公司有这么多和我一起并肩战斗的人，他们都是和我一起打天下的同盟者。”
实际上，这么多人都是在帮你，并不是由你来养他们。所有的老板都要端正自己的思想，要变“人才是成本”为“人才是资本”的观念。因为企业所有的产品都是靠员工的努力工作创造出来的。厂房、设备可以看做是成本，但绝不能把人才看做是成本，因为人才是增值的，而厂房、设备是不断贬值的。优秀人才是免费的，庸才才是最贵的，一个公司最宝贵的财富就是人才。我们常说，有人就有了一切，没有人什么都不存在了。只要有人、有思想、有观念，没有财富可以创造出财富，没有房子可以挣来房子，没有利润可以产生利润，效率低下的可以提高效率。所以说人才是一个企业最大的资本。可口可乐公司的总裁说：“将人留下，即使所有的厂房一夜烧光，3年后仍是今天的可口可乐公司。”比尔·盖茨说：“去掉微软前30名人才，微软将是一家平庸的公司。”
所以，我们要珍惜人才资本，并最大限度地开发人才资本，让人才发挥出最积极的作用。不要让人才资本仅仅停留在体力劳动这个概念上，人的潜能是无限的，人的思想创意是无限的，人的思想和创意的潜能价值远远大于体力劳动的价值。
可是纵观企业现状，大多数管理者将这一点忽略了。
我们之所以聘用一个人，是因为他有思想、有潜能，符合我们用人的需求。我们用人的目的是要利用其思想和潜能创造出最大的价值。而经调查研究发现，在大部分企业中，一般人发挥的潜能不到20％。如果员工仅发挥出20％的潜能，一个企业一年就能赚到1亿的话，那还有80％的潜能，也就是4亿的利润应该赚但没有被赚到。这是多么大的损失和浪费！
世界上最大的浪费莫过于人才的浪费；而世界上最大的幸运则是人才的价值得到了最大限度的发挥。
一个人的才能有时可以挽救整个企业。例如，海尔当年是一家亏损147万、濒临倒闭的集体小电器厂，但因为有了张瑞敏这个带头人，如今在全球的销售额已达千亿。
有些时候，有些企业或者国家，则会因为一个人才的流失，导致曾经的辉煌灿烂不再，甚至从此一蹶不振，渐至消亡。例如，当诸葛亮离世后，蜀国渐渐衰弱，直至消亡。
对企业来说，所有的员工都是人才。大才也好，小才也罢，不管什么样的人才都应该被看做是企业的资本。实际上之所以会出现“人才成本”一说，是因为企业招来了不合适的员工。而这又与招聘人员的草率决定、不作充分准备以及挑选人才时的随意性有关。由于企业对招聘工作的不重视，带来的负面影响是深远和显而易见的。它包括：第一，增加了员工流失的可能。由于招聘过程不严谨，企业和求职者双方对彼此了解得不彻底，增加了员工流失的可能性。第二，增加了人员培训和管理的成本。对求职者考察得不全面，能力达不到公司的要求，势必要增加培训和管理成本。第三，存在商业风险。
更糟的是，企业招来不合适的人之后，又将其放在了不合适的岗位上，这自然更无法发挥出员工的作用和价值。有位名人说过：“没有不合适的员工，只有不合适的职位与工作。”之所以会有不合适的员工，那一定是管理出了问题。
变“人才成本”为“人才资本”的观念（2）
俗话说“一个萝卜一个坑”，但是还要具体分三种情况：第一种是“坑大萝卜小”。也就是说，对能力差的员工委以重任，结果由于不能胜任，通常是不能有效完成工作任务，使企业受到损失，员工自信心也受到了打击，工作没有了积极性和动力。这就是所谓的“拔苗助长”。第二种是“坑小萝卜大”。员工的能力没有被充分地发挥出来，即所谓的大材小用，造成了人才的浪费。要么导致人才流失，要么企业要多付薪水。第三种是“坑和萝卜一样大”。这是最合适不过的了，只有做到这种情况才不会造成人力资源的浪费。三种情况中有两种情况导致了人才成本的增加，所以企业出现“人才成本”一说也就可以理解了。这实际上是企业的人力资源管理出了问题。不过出了问题不可怕，可怕的是因此把人力当成了成本，而没有从自身找到问题的根源，没有检视自己的错误。只有企业把人才当做“资本”，才可能进行完美的资本运作。
乔布斯与苹果电脑的兴衰
斯蒂夫·乔布斯，苹果公司（原称苹果电脑公司）的创始人，1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章；1997年成为《时代周刊》的封面人物；同年被评为最成功的管理者，是声名显赫的“计算机狂人”。
他是一个美国式的英雄，几经起伏，但依然屹立不倒。他创造了“苹果”，掀起了个人计算机的风潮，改变了一个时代，但却在最巅峰的时候被*，事业落到了谷底。但是12年后，他又卷土重来，重新开启了第二个“斯蒂夫·乔布斯