质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足客户的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和客户长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。 （续表） 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 公司的成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对客户作出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。 我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。 ＇返回目录＇
第三章 中国理念、西方标准（3）
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。 这是一个企业的法则，在这个基本法中我们看到了华为管理层力图完善和达到的各种“标准”，包括团队协作、科技创新、客户满意、人力资源培养、目标利润、快速反应、市场需求、资源最佳配置等等。随着任正非把华为从注册资金两万元的小公司领上销售额逾200亿元、利润逾30亿元的电子百强企业道路，他觉得与越来越壮大的高新技术人员和管理人员间的沟通变得力不从心。《华为基本法》是在这样的背景下形成的。任正非尤其重视“法”的制定，他说，“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。 事实上，细细读来，我们相信《华为基本法》的创作过程是一个由上至下又由下而上的过程。它的措词与任何法律、法规和法则都不同，每一条都渗透着华为管理层与华为人的情感。其中不仅蕴涵管理层对企业的希望，更重要的是它真实反映了华为员工的性情一面。“使我们成为世界级领先企业”激励每个华为人的荣誉心；“用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林”显示了华为理想中的产业标；“坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工”表现了企业对员工的绩效考核制度和倡导团结合作的氛围等等。 让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”华为的人力资本管理是：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。” 在研究中，我们联想到了中国文化中“乾”的卦辞。“乾卦”的含义就是四个字：元、亨、利、贞；这四个字是领导素质的一个很好的概括。 其中“亨”的意思是“亨者，通也”，即， ■ 领导者必须有好的概念、好的思维、好的目标。 ■ 为实施这些概念、思维和目标，领导者要改变和超越很多阻碍，必须首先赢得整个团队的理解。 ■ 领导者需要通过更令人信服和理解的方式影响别人，通过落实各种条件、制度以具备执行和控制的能力。 这就是“亨”的能力。 在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，在一个企业内部执行和实施管理层的目标，仅仅通过“绩效指标”的合理部署和考核是远远不够的。我们在华为精神里看到了任正非的精神，而同时，深深影响我们的是华为精神产生的巨大号召力——这之中有企业家对所有员工的沉重的承诺。 作为一个企业的法则法规，它面向企业的每个员工反映了企业对员工的要求。然而，在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”、“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”（KPI）都更见效果，“情”字发挥出重大的影响力。当员工从该法则中明确了华为管理层是一个讲求公平、尊重劳动、发展人才的职能部门时，认真投入工作以回报公司对个人的付出就成为了自然的行动。在我们采访的多位华为人中，绝大多数是普通工程师和销售人员，他们对华为不仅有执著和信心，更有骄傲和尊敬。回到图中，《华为基本法》将“人”通过“移情”作用推向了“制度”的方向，公司的管理方式也从“以人为本”向“以执行为本”迈进。 是不是重情理就是任意在“法”面前让步呢？——绝非如此，“移情于法”的目的在于更一丝不苟地执行制度和标准。先锋企业在执行标准时严格而坚持，决不妥协。 ISO标准和QS标准在很多中国企业被当做是实现质量管理的“荣誉”很多时候流于形式，这些质量标准在日常工作中的关键性指导作用没有发挥和最终执行。在先锋企业，管理层将这些标准作为工具规范质量管理，按部就班地执行，决不迁就人情。2002年，美国评比世界钢铁业，在竞争最激烈的钢铁企业中，中国宝钢股份位居第四，超过日本新日铁，宝钢董事长兼总经理谢企华被称为成功的铁娘子。 在我们的调研过程中，宝钢员工给我们留下了深刻的印象。初时，由于员工对先进的管理工具、执行标准和流程还认识不够，宝钢管理层加大执行标准的监督力度，保证执行标准的严肃性。他们采用持续开展实物质量评级评价工作，以促进实物质量稳定提高。随着APQP（生产件批标程序）、FMEA（潜在失效模式分析）、SPC（统计过程控制）、MSA（测量系统分析）的推行，在制定《宝钢质量振兴实施计划》的基础上，宝钢还制定和实施了《宝钢2001年至2010年科技发展规划》。他们对领导的严格执“法”极具畏惧和崇敬。宝钢人戏说是，“在家里受女同志的领导，到了厂里还受女同志的领导”。谢企华要求员工做到忠诚、认真、严格，并且把“严格”作为每个宝钢人的行动准则。事实上，宝钢管理层对制度的要求越严肃，执行的人就逐渐越自觉。 ＇返回目录＇ 。。
第三章 中国理念、西方标准（4）
移法于情 作为华为的国际竞争对手，思科（Cisco）是我们选择的国外参照公司，我们以此来说明处于相同的由初创到成长阶段的西方企业如何“移法于情”，即如何将情理以制度来得以实施。 1984年，一对斯坦福大学的教授夫妇由于一项叫做“路由器”的技术发明，在风险投资的帮助下成立了思科。早在1997年，思科就进入全球五百强，在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。在网络泡沫破灭之后，思科业务大幅度退缩；然而在为时不到一年的时间，通过重组计划的实施，至2003财年第二季度，净销售额为47亿美元，净收入为亿美元，创造了思科有史以来的最好成绩。2 思科的首席执行官约翰？钱伯斯，1991年加入思科，任副总裁、世界销售与运行主管，1995年被提拔为思科的首席执行官。钱伯斯提倡温情企业、客户至上原则，加之并购时以人为本的准则，令思科成为最受人尊敬的公司之一。思科是怎样提倡温情的呢？和华为类似吗？我们从钱伯斯的管理方式上看到了他基于西方文化背景下“以人为本”的管理方式。 钱伯斯诚意推行“人皆有股”的期权文化，以充分体现员工自身的个人价值——实施“移法于情”，即，将情理制度化。遍布全球的万名思科员工，全部都有期权。即使是一个普通员工，只要干满1年，在股权上的平均收益至少有3万美元。管理层的慷慨和真诚的关注使在思科工作的每一个员工都意气风发、喜气洋洋，这在一般世俗人的眼中简直不可思议。假如你是一个高级工程师，在1992年就与公司签约得到了5 000股股票。如果你保留这些股票，那么所分的红利已达到240万美元，即使在硅谷用现金也够买好几所房子。微软有数个10亿元以上身价的富翁，而思科却有一大堆百万富翁。 在钱伯斯看来，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离员工，另一个是远离客户”。10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要的客户的销售情况，并迅速处理麻烦。 不仅身体力行，钱伯斯要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要请第三方公司在客户中作广泛调�