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第六章 拆开文化的礼物包（3）
2002年5月7日，新惠普正式启动，并以HPQ的新代码在纽约证券交易所挂牌交易。在经过历时8个月的代理投票权争夺战之后，惠普终于完成了对康柏的并购，合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商，同时也是全球第三大技术服务供应商。两家公司合并之后的年营业收入将超过870亿美元，其规模仅次于IBM。 郭士纳与IBM变革 美国《时代》周刊评选出了当今世界50位数字英雄，这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，现年57岁，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1 200％。”5 而IBM的局面在郭士纳1993年接手时则更为惨淡：1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。当时一本名为《电脑大战》的书中说：“比尔？盖茨曾经预测，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话也许是对的，自1980年以来，IBM就是个失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且它们曾经在其中引领时尚的王国已经萎缩。”而《经济学家》这本可信赖的、谨慎的杂志也在同时质疑IBM：“在一个以迅疾的科技变革为推动力并不断涌现起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司——尽管它组织完善——能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场（IBM正是依靠这一市场赚取了大量的利润）上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张的市场份额中赚取利润吗？” 但一向喜欢冒险，并有着“扭亏为赢魔术师”美誉的郭士纳，当时也被IBM委托的猎头公司瞄上，在一段接触和思考后，他想起了自己最喜爱的名言：“观察乌龟吧，它是靠伸出头来才能前进的。”就是乌龟的行动，使得郭士纳作出了决定。有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他生硬地回答：“我不知道。我是个左撇子。我的左撇子是怎样产生的呢？”1993年4月1日，愚人节，郭士纳从埃克斯手中接过IBM权力之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对这位美国最大的RJR食品烟草公司老板充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内，实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪或有什么解答，我不知道。” 在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的。”他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，IBM目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉万人，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。以前在IBM的会议上，气氛融洽，大家衣冠楚楚，还能愉快地聊天。但郭士纳令会议气氛陡变，他见面时从不与你寒暄，而是单刀直入。对那些习惯回避问题的IBM人来说，这令人恐惧：“我的上帝，现在我必须和这个人四目相对了。”他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都战栗不已：“当他召你进去时，永远不要指望听到赞扬。他总是大吼‘见鬼去！瞧瞧你做了些什么？’”郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有IBM久违的士气。1994年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向。” IBM也有历史悠久的“基本信仰”准则：那就是精益求精；高品质的客户服务和尊重个人。IBM曾经依靠这些价值观一步步走向成功，但是随着时间的流逝，这些原本很好的东西逐渐变了味道。来自公司外部的郭士纳敏锐地发现，“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。 其他的“信仰”也发生了诸如此类的变味。比如“高品质的客户服务”，在IBM引领行业的年代，“指的是在客户需要的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维”。虽然现在情况变了，但是IBM却还沿用那种老的思维，于是“客户服务就变成了烦琐的后勤行为——就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，这不过是装装样子罢了”。同样道理，“精益求精”也从过去对于卓越的追求，变成后来对于完美近乎“固执和病态的迷恋”。 郭士纳本无意与IBM的公司文化针锋相对。他在自传《谁说大象不能跳舞？》一书中写道：“一方面我的关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非常非常难以完成的任务。”“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。”在10年前进入IBM这头蓝色的“巨象”以后，老谋深算的郭士纳需要面对的暗刺则是IBM企业文化的异化。郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，“而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂”。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（4）
IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己作决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，是管理者去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己”。 9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成了重大转型。 “领导力不是由头衔、地位或者官阶层次决定的，而是意味着必须有驾御和左右变革的能力。”这是卡莉的名言。郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》中写道：“当你在时机成熟、推出重大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速的将问题置于脑后，继续前进。”6作为两个曾对各自“伟大的企业”进行了惊世骇俗的变革的领导者，他们身上有许多相似之处。比如