Υ “鸭诺氖谐∮攀啤⒆式鹩攀啤⑸攀朴敫咝！⒖蒲性核⒐夤镜娜瞬庞攀啤⒓际跤攀平岷掀鹄矗涌煺莆兆灾髦恫ǖ乃俣取Ｓ胍凰笱Ш献鳎闷�3个专利并与自有2个专利结合，仅用几个月的时间就成功开发、生产出拼接缝隙小于1mm的具有世界领先水平的微缝视屏幕墙，大大节约了人力、物力，赢得了竞争机遇；与西北工业大学合作，利用其人才资源优势开发其中的嵌入式软件，结合TCL集团的彩电硬件开发优势，很快就开发生产出深受市场欢迎的具有自主知识产权的网络电视。集团每年通过各种合作的项目达到几十项，充分利用了国内外技术与人力资源，解决了研发中心高技术人才不足的困难，是及时掌握核心技术的良好办法。 ＇返回目录＇
第七章 推动核心竞争力（9）
尽管与世界级企业比，中国企业的知识产权管理水平还较落后，核心技术拥有量也不多，但通过先锋企业从加强知识产权管理的基础入手，逐步提高产品的技术竞争力，中国先锋企业可以拥有来自企业内部战略资源的差异竞争优势。 本章小结 在这一章中，我们首先讨论了企业核心竞争力的动态和发展的特征。我们认为从企业各种经营和管理的能力来看，企业需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他多种关键能力的核心，是它们的灵魂，也是企业真正的核心竞争力。而从企业相对行业竞争对手的角度看，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这其中包含三个特征： ■ 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； ■ 核心竞争力对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献； ■ 核心竞争力是竞争对手难以模仿的能力。 在将客户所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术而生产出的核心产品/服务是企业核心竞争力的物化表现。取自市场的战略可以令企业有效地具备核心竞争力的特征之一，即，“对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献”；同时，来源于企业内部管理的企业自身管理能力可以令企业具备核心竞争力的另外两个特征，即，“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力”。当企业通过实现市场和客户价值得到了效益时，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。 ＇返回目录＇
第八章 机会从来都没有过剩（1）
不需要自己做每一件事，90％你要做的事别人会比你做得更好。 ——约翰？布劳菲 一个被兼并的冰箱厂厂长问张瑞敏，我们的技术力量比你们要强得多，可我们的冰箱为什么就销不过你们呢？张瑞敏回答：“你的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，你们的技术人员都关在实验室里，而不是到市场上去，因此他们创造出来的产品并不都是用户所需要的。在新经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，不具有创新精神，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间。”1 2001年2月，海尔举行全球经理人年会。在这个年会上，海尔美国贸易公司的总裁迈克先生提出了一个点子，他说在美国冷柜的销量非常好，但有一个用户难题是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西，非常不方便。他说能不能发明这样一个产品，从上面可以掀盖，下面能够有抽屉分隔，让用户不必探身取物。就在会议还在进行的时候，设计人员已经通知车间作好准备，下午在回工厂的汽车上，大家拿出了设计方案。这天，设计和制作人员一同经历了一个不眠之夜。到晚上两三点钟，第一代样机就这样诞生了。迈克回忆那天的情景时说：“他们拍拍我的肩膀说给我个惊喜。他们把我带到一个小房间里。我看到一些盒子上蒙着帆布。他们让我闭上眼睛，他们掀开帆布。我睁眼一看，17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品，展现在我的眼前了。我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。” 第二天，海尔全球经理人年会闭幕晚宴在青岛海尔国际培训中心举行。一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。在各国经理人疑惑的目光里，主持人揭开了绸布，当场宣布：这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为“迈克冷柜”。全场的经销商们先是惊讶，继而爆发出热烈的掌声。当天，这款迈克冷柜就被各国经销商订购。如今这款冷柜已经被美国大零售商西尔斯包销，在美国市场已经占据了同类产品40％的份额。 我们在这则故事里看到海尔从产品设想、设计、生产到销售的整个过程中的快速反应，我们也看到快速反应是一个发生在一系列产品参与对象中间的以市场/客户价值为导向的过程，企业对市场需求的快速反应可以令企业不错过任何一个创造市场的机会。而迈克冷柜的主要设计人员黄克刚说：“我们为什么能够这么迅速地去设计出一个新的产品呢？因为我们有一个非常好的保障体系。这个体系表现在我们产品的一个同步开发流程，它包括几个方面：前期的外观设计、产品的结构设计、产品的模拟开发和物料采购，以及产品上市和售后的维修等等，这几个方面我们是同步展开的。没有这套体系的时候，我们的产品开发就像一个火车的车箱一样，一节一节的车箱靠车头起动以后，每节车箱才被带动起来。而现在我们的开发是一个环，大家都在围绕一个中心。一旦这个中心确定以后，这个环上所有的环节都开始运作，是一个同步动作，而不是以前的连动。这一切保障了产品在供需关系中的快速反应。”这位设计人员对快速反应系统给出了让我们容易理解的解释，即，在企业所处的价值链上的每位成员都对最终客户负责，保障对客户需求的快速反应。在我们的研究中，快速反应被作为企业联合其利益共同体，共同尊重市场/客户及最终用户所需价值的产出结果；我们需要了解以市场∕客户为中心的价值驱动，以及利益共同体对最终用户产生的价值。 成功的快速反应：有效的消费者回应 成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自客户所需的价值，以低成本高速度满足市场需求和客户所需的服务水平。戴尔是成功快速反应的代表：2要让分布全球的供应商、生产基地，能够实时分享信息，了解彼此供需，适时相互支持。为了在最短时间内完成客户定制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90％以上的采购程序通过互联网完成。有了与供应商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为的企业内联网，此网站堪称供应商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。 我们以图来说明成功的快速反应所具备的概念。传统上，各种“反应”都是由制造商推动的。制造商根据客户的偏好与市场需求在线设计新产品。产品由第三方供应商提供材料在内部制造出来；产品既而通过分销商、代理商或零售商上市并销售到用户或客户手中。在整个供应链的反应过程中，由于固有的后勤低效率、生产计划的及时反应难度较大、最终客户需求的多样性，再加上较差的市场预测，因此往往导致原材料堆积如山，交货时间拖延，生产代价高昂。而由客户需求为起点的“拉动”式需求链的方式中，一切“反应”都有客户需求作为最终的价值保障，这也就是说由于及时满足客户需求，客户对各种有效反应均予以价值回报。 图 从推动到拉动的快速反应能力 ＇返回目录＇ 。。
第八章 机会从来都没有过剩（2）
回到我们对戴尔“有效消费者回应”的分析中，戴尔侧重细心的客户选择是其取得成功“快速反应”的一个要素。戴尔公司把客户选择作为尤其重要的事情对待：精心界定目标客户，更重要的是要鉴别不能适应供应链战略的客户。戴尔与关键客户共同维护销售预测，随时了解客户需要的产品配置。另外，通过开通极其有效的客户专用内部网站来实施在混合市场的差异化，每个网站高度地适应客户的自身特性。戴尔在客户的网站上为每个客户展示产品外观，通过与个性客户的直接联系，获取实时的关于客户需求的最新调查，继而去开发新一代的产品与服务。 其次，有效的渠道战略也是成功快速反应的要素。在渠道战略选择的过程中，戴尔创造了一个强有力的直销渠道，它的直接目的在于削减竞争者对重要客户和敏感市场的接近机会。我们知道在很多行业，制造商和分销商之间会爆发一些为了争抢关键客户而导致的纠纷；直销战略模式有效地避免了这种分歧和风险。同时，直销模式是价格控制的有效武器，戴尔通过直接的客户关系完成了渠道中间的价格控制。这令我们情不自禁地赞赏戴尔直面最终客户的渠道战略，要知道在技术性产品生命周期的早期，通过分销商拓展销售是渠道战略中尤其重要的一个环节。戴尔必须建立一整套有力的商务模式来替代原有的分销模式，这包括以下关键要素： ■ 实时的反馈客户和市场需求 ■ 销售现有存货产品的能力 ■ 有效控制产品在生命周期过渡阶段的库存 ■ 有能力降低陈旧剩余的材料库存 ■ 基于市场动态波动的实时价格控制 戴尔公司创建于1984年，3到1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二层次，与其他企业一样，戴尔根据库存产品提前订购配件。尔后，戴尔提出构建快速反应模式，把生产方式转变为根据订单制造流程，通过JIT系统降低库存量，面向客户直销产品。其效果是惊人的，市场反应速度之快达到每3天就作一个需求预测。预测周期决定了戴尔对市场的反应速度，也决定戴尔可以达到快速库存反应。2003年戴尔公司的销售总额高达414亿美元，实现利润亿美元。 在实施快速反应的前期，为了确保这种新型供应链能力获得长期实现，戴尔制定了供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。我们可以想像，戴尔在前期经历了相当困难的战略性转变，因为它必须提升自己的内部生产反应速度，帮助各参与戴尔相关业务的外部成员共同获得完成快速反应模式的能力。实施快速反应的最重要工作是深度细分市场，我们知道市场营销的本质是令市场销售需求与公司生产能力相匹配。戴尔快速反应系统的最大特点，就是由原先根据需求预测将材料囤积在工厂的采购方式，转变为每两个小时根据订单量收集所需材料的方式；更直接地说，就是供货商在戴尔的生产工厂附近设有发货中心，每两个小时接受根据生产订单而派发出的材料需求单；发出所