理念
这听起来似乎有点违背人们的直觉。它意味着各个公司需付出高昂的地产费，在地理位置上接近自己的竞争对手。尽管说许多企业更喜欢付出便宜一些的地产费，远离竞争对手的威胁，但在好多产业里，同一行业的公司聚集在一起的现象十分普遍。从伦敦的牛津街林立的商铺，到硅谷的广为分布的科技公司，产业集群现象极具吸引力。
同一行业的公司聚集在一起的好处与新业务有着极大的关系。它可以便捷地利用已经建立起来的顾客、供应商和信息网络，同时也有助于建立公司的声誉——它促使顾客们把你们的公司和该区域内其他备受尊敬、历史悠久的公司联系起来。
在竞争极为激励的行业，这种做法对于一个公司来说也是一件好事，例如汽车销售业。对于顾客们来说，这样做他们可以很容易地在你和位于隔壁的竞争对手之间做出选择。对于能够提供真正优秀、具有竞争力的服务的公司来说，这是无所畏惧的。
其中一个最有名的范例就是好莱坞的娱乐行业。在这里，制片厂周围的自由职业者和小公司因其地理位置而生意兴隆。再往北，我们可以以硅谷为例——簇拥在一起的科技公司因附近大学丰富的人才储备而受益匪浅。
尽管同一行业各公司聚集的现象对任何公司来说都会面临挑战，但富于创新精神、高效、有活力的公司能够把这些挑战转化为不可战胜的优势。
实践应用点睛
§ 对于某一特定的产品来说，会有许多产业中心，应该仔细调查，选出哪一个最适合于你。
§ 确保你们提供给顾客的服务要有真正的竞争力——直接和竞争对手进行对照，会促使公司提供上乘的产品，从产业集群中获益。
§ 突出你的位置和你的产品的有优势。
§ 利用本行业不断增加的前沿信息——包括本地区的出版物、“周围的闲话”，等等。
§ 记住，这种公司聚集的方式并不适合所有的公司——在确定你们公司的地理位置以前，先考虑你们的商业计划以及你们公司的性质。
理念22 突出特别卖点（USPs ）
产品至少要有一个特别卖点：这种卖点不仅要使自己的产品不同于竞争对手，而且要超过他们。
理念
“特别卖点”的理念似乎可以奠定竞争的基础。它预示着每一种产品都应该有给人印象深刻的、直接的、容易总结的“卖点”，这种卖点应该能够吸引顾客，同时又是竞争对手那里所没有的。然而，奇怪的是，几乎没有几家公司真正实施这一理念，他们仅仅满足于行业内的标准，而不去超越它，仅仅依靠市场的动力来赢得利润。这种做法遭到了英国最大的连锁零售商特易购（Tesco）的反对；它决定付出更多的努力，在市场上占据优势地位。它做出了24小时营业的决定，这在英国来说还是首家。特易购同时还推出了一系列特别的卖点，其中包括，承诺顾客，如果前面等候结账的人太多，他们可以自助结账，还给顾客提供免费打包业务（在英国仍然还是一种少见的服务）。
除了“实用性”的特别卖点外，还有一些“感情上的”特别卖点。这些卖点似乎不会给顾客提供实用性的利益，但它们使得企业通过市场来激发未来顾客的情感反应，从而显得与众不同。这些情感反应包括对地位和成功感的欲望等等。豪华轿车生产商奔驰公司就是一个绝佳的例子。尽管该公司的汽车以实用优势著称，但带有争议性的是，他们的成功主要是由于人们对汽车方面知识的缺乏，以及想在社会中突出自己的形象的欲望。
努力寻求特别卖点可以使一个公司勇往直前，避免停滞不前。这既有利于顾客，也可以使公司由于与众不同而成功地盈利。
实践应用点睛
§ 要意识到，你的卖点可能是动态的，它可能会很快发生变化。如果你的某个卖点非常成功，你的竞争对手可能就会仿效。因此，要有创新精神，不断发现新的卖点，保持市场竞争中的优势地位。
§ 弄清楚你们的顾客最重视什么，当下缺少什么，他们的钱将会用在什么地方——把这些转变成你们的卖点。这种卖点可能是产品对他们的益处，产品的价格，或者他们得到的服务等等。
§ 提供最好的质量：这可以确保你们的产品既获得实用性的卖点，又获得感情上的、以地位为导向的卖点。
§ 提供广泛的选择——这包括对你们市场的分割及专门化措施。
理念23 经验曲线
产品数量上的增长使工人变得更富有经验——在服务性公司表现为有经验的工作人员能够减少成本，增加收益。
理念
19世纪60年代中期，波士顿顾问公司（BCG）注意到，一家半导体生产商生产水平每提高一倍，单位产品的成本可减少25个百分点。他们得出的结论是，工人获得了宝贵的经验，使得他们能够更为高效地工作。
作为与传统的“规模效益”准则稍微有所不同的变体，这一观点对雇员经验的强调具有广泛的、战略性的含义，要求应该把雇用哪些工人，生产多少产品考虑在内。
然而，经验曲线效应并不是在所有公司和行业普遍存在。尽管一般认为，生产经验提高一倍时成本减少20…30％，但有许多服务性公司与这一数据差别甚大，有些成本仅减少5％。人们认为这是因为不同的生产过程提供了不同的增长经验的机会。当对产品的需求量比较固定，或者产品的生产过程既耗时又复杂的时候，对许多公司来说，要大幅度提高生产水平是不可能的。也应该注意到，一些公司简直没有增加生产量的资源。
尽管如此，经验曲线对每一个公司来说都是有价值的，即使是对那些不能够增加产量的公司也是如此。经验可以间接地获得，如通过读书、看视频材料，或者受有经验的人的“指导”。或者，公司可以雇佣本行业经验老到的工人（尽管这样做须为他们支付高额的薪水）。此外，当前缺乏经验的公司可以利用革新技术生产出新的产品，改变市场偏好，使自己对手的经验过时。
实践应用点睛
§ 鼓励员工，让他们把工作看成是一种积极学习的体验。
§ 判断什么时候不适合于增加产品产量——如果需求量固定的话，增加生产量将会导致浪费。
§ 弄清楚员工离开你的公司的原因，避免大面积员工的流失。
§ 除了在工作中获得直接经验以外，为员工们提供获得间接经验的机会（如通过读书和接受教育等）。
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理念24 雇员—顾客利益链
美国西尔斯百货公司（Sears）把雇员的表现和公司的业绩直接联系起来，这为我们提供了极好的例子。雇员—顾客利益链（服务利益链的变体）使得因果关系极为清楚。通过让雇员们了解他们的行动意味着什么，从而改变他们的思维方式，以及如何看待他们获得的结果。
理念
管理者传统的做法是只看重结果。然而，这种衡量方式已经成了过去。如今对市场管理的要求是强调价值驱动因素（商业活动中显示出巨大差异，能给顾客提供最大利益的各个方面）的管理。在这些价值驱动因素中，员工流动率、员工满意度、及员工生产率极大地影响着顾客的满意度、收益的增长和利润率。这点在下面服务利润链中得到了强调。
20世纪90年代初，总部在美国的西尔斯百货公司的高级执行官们认识到，未来的业绩不仅仅靠出台不同的策略或调整市场计划来取得。在遭受巨大损失以后，他们开始关注以下三个问题：
§ 员工在西尔斯百货公司工作的感觉如何
§ 员工的行为如何影响到顾客的购物经历
§ 顾客的购买经历如何影响到公司的利润。
他们对10％的员工做了调查，看他们认为每出售1美元的商品能获取多少利润。平均答案是48美分，然而实际上只有1美分。这就需要强调员工们，特别是一线的员工们，更好地对决定利润的因素进行了解。西尔斯的做法是，发展雇员—顾客利益模型（ECPM），使其中的因果关系清晰化。因为这样雇员们能更好地看到自己行为的含意，它改变了他们的思想和行为方式。这也在底线绩效中反映了出来。
西尔斯的做法是基于三个方面的目标来制定一套措施，从而创造一种雇员—顾客利益模型（它是服务利益链的一个特殊的版本）。这三个方面的目标是使西尔斯成为卓越的工作场所、购物场所和投资场所。
对于200名西尔斯的高层管理人员来说，对员工的激励方式基于总绩效指标（TPI）——包括经济的和非经济的措施。
§ 三分之一的是给员工的措施——对工作和公司的态度
市场管理是对价值驱动因素
的积极管理。虽然很难界定，
但它们对你的未来有着直接
的影响。
图表：服务利益链（SPC）
§ 三分之一的是给顾客的措施——顾客的印象和顾客维系度
§ 三分之一的是经济方面的措施——资产收益率、营业毛利和收入增长。
基于雇员—顾客利益链的原因，西尔斯的管理人员按照12条标准来录用、提拔和考核员工：
§ 顾客服务导向
§ 主动性与紧迫感
§ 商业知识和文化水平
§ 解决问题的能力
§ 发展合作人员，重视他们的想法
§ 团队合作技能
§ 双向交流的技能
§ 重视多样性
§ 授权的技能
§ 人际交往技能
§ 领导变革能力
§ 是否诚实正直。
这些标准可以归纳为三个方面：对顾客的热情，领导水平，和增值服务。
实践应用点睛
§ 为管理人员和市场专业人员挖掘机会，让他们分享顾客信息。人力资源部门的信息可以起到激发人们的作用，而在市场中可以洞察外部顾客的需求。找到控制各个因素之间的因果链。
§ 通过合理的数据分析，把凭直觉感知的知识和常识融合在一起。
卓越的工作场所 卓越的购物场所 卓越的投资场所
员工的态度每增加5个单位会使 顾客的印象增加个单位，从而使 收入增加
注：长方形中的内容为调查信息，椭圆形中的为统计数据，阴影部分为西尔斯总绩效指标。
图表：雇员—顾客利益链
§ 了解员工们取得成功的因素——是什么使得他们拥有高营业额，办事高效，而且主动为实现公司的目标而努力。了解这些因素及如何利用它们可以使人力资源部门在公司取得成功的过程中起到非常重要的作用。
§ 确保各项措施不要过于复杂，需要的是实用的、健全的、有根据的方法。
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理念25 雇员业绩评价
近期研究表明，公司把平均40％的收入用于与人员相关的开支上（人力资本花费），92 ％的金融董事认为，人力资本对客户满意度和盈利能力有 “巨大”的影响。然而， 仅有16％的公司真正考虑到了人力资本的回报。解决办法是对你在人力方面的直接回报进行衡量。
理念
考虑到人力资