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第二节 企业文化的异化（1）
在无形的东西变成有形东西的时候，在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。组织中产生的新的子组织时常都有异化整个组织意志的倾向，这是很多企业逐渐僵化、企业文化逐渐走向官僚主义的主要原因。
下面有一则传遍计算机行业的笑话，那里的员工仅仅记住了纪律与制度，却忘记了使命。
一架小型飞机的驾驶员在亚特兰大上空的雾中迷失了方向。飞机的雷达被闪电摧毁。驾驶员摸索着飞出了迷雾，终于看见了一个人站在一幢高楼的窗前。
“我在哪儿？”驾驶员喊道。
那个人回答：“你在飞机里。”
驾驶员倾斜飞行，很快将飞机降落到了机场。
一个乘客不解地问：“我们能安全降落真是个奇迹，可窗前的那个人到底怎样帮助了你？”
“哦，那很容易，”驾驶员笑道，“他刚才说的完全正确，而且和我要解决的问题完全没有关系，因为他的回答，所以我知道那一定是IBM大楼。”
这则笑话是在讽刺上世纪80年代的IBM。空军出生的小沃森在承袭老沃森清教文化的基础上，巩固和加强了IBM的企业文化，使得IBM同时具有凝聚力与进攻性，从而成就了IBM的霸主地位。然而，当这种文化走完它的成熟、鼎盛时期，遗留下的则是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。IBM的一位高级负责人说：“我们的文化非常随意，随意得让人永远不知道自己的立场。你走进会议室时，一切都井井有条，布置得体。一群人围坐着愉快地交谈。结果也许是好的，这时人们会说，‘非常感谢你。’假如结果很糟糕，人们仍然会说，‘非常感谢你，我们知道你尽力了。’”显然，这种随意性与沃森父子的企业精神和企业文化是格格不入的。
1993年郭士纳（L·uis V。 Gerstner）接手“蓝色巨人”时，IBM亏损高达80亿美元。郭士纳面临两大敌人：一是竞争对手，二是IBM传统企业文化。为对付前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制。员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅速增强。1994年，郭氏上任第二年便实现扭亏为盈。
至于后者，郭士纳意识到，变形、扭曲了原意的企业文化正在使IBM每况愈下，所有IBM人都太执著于自己的世界观、太官僚了。正是制度异化了企业的核心价值。就是说，在无形的东西变成有形东西的时候，在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。组织中产生的新的子组织时常都有异化整个组织意志的倾向，这是很多企业逐渐僵化、企业执行型文化逐渐走向官僚主义的主要原因。作为执行文化的监控者必须时刻警惕这种倾向的出现。
一个典型的例证就是IBM的员工着装规范。整个商界都知道IBM的着装准则里事无巨细地做了规定，黑色正装和白色衬衫，它所要发出的信息就是：尊重客户。然而，随着时间的流逝，客户们已经改变了他们工作时的着装，而沃森时代的着装规范，一种制度化的着装规范却被一直持续下来，真正关于着装规范的根本内涵却被遗忘了：尊重客户，根据时间和场合以及你要会见的人来决定你的着装。
尊重个人——是沃森时代最重要的经营原则之一，其目的是创造一种家的文化，永不解雇员工，从而获得员工对公司的忠诚。但是，可能就是这一项传统的公司文化成为IBM在90年代早期债台高筑的一个原因。一个人的位置比公司的资产负债表还重要。不开除任何人，不管这个人是否为公司产生效益，不管公司的经营是否能够继续维持，不解雇员工成为神圣不可侵犯的原则。这项传统的公司文化和着装规范一样，已经远离精神本身，被形式化、极端化，成为IBM转型的巨大障碍。
永不裁员使得官僚机构在IBM四处萌生。上世纪60年代，IBM因为要制造360系统家庭电脑需要新建五家工厂，这个任务使得公司出现混乱局面，为了结束混乱，IBM添加了一个又一个雇员，虽然销售量因此上升了约97％，但公司的雇员总数也增长了大约130％，在随后的20年里，尽管360系统已经开发完成，公司不再需要这么多的雇员，但是，因为永不裁员的传统文化，公司仍然必须雇佣这数以万计的员工，臃肿的官僚机构和人浮于事的官僚作风在IBM肆意横行。IBM就像一个超重的拳击手在场上弹跳不灵，公司头重脚轻的官僚机构在竞争日益激烈的电脑业里显现出了明显的力不从心。一个顾客评论道，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。因为人浮于事， IBM的局内人卷入了宫廷政治和帮派之争，各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等。IBM管理层不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。
第二节 企业文化的异化（2）
当年刚刚接手IBM的郭士纳敏锐地发现，公司提倡的“尊重个人”已经演化成另外一种含义，它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重；他仅仅因为受聘为公司工作，就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着，一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情而几乎不需要负任何责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。“尊重个人”的文化本质已经变味。
官僚主义让IBM变得迟缓、自我陶醉、对客户反应迟钝，甚至颠倒了主次轻重，使整个企业转向窝里斗，却忽视了客户。
企业文化是企业发展的经验所得，既是对成功之处的总结，也是对失败之处的规避。从这个意义上说，没有绝对好的企业文化，只有不断进步的企业文化；没有绝对坏的企业文化，只有不断蜕化的企业文化。企业文化本身就是自身经验的提纯，应该是好的，当然也不排除生硬模仿以及经验中的偏执成分。但企业文化总有偏执的成分，否则就不能成为富有特色、有独特竞争力的文化。即便是有些偏执的文化，只要引领适当，完全可能走向一个文化强、制度软，让企业永续发展的价值体系。但是，最可怕的事情是企业经营中文化的异化。文化被利益和制度所俘虏，失去了其核心价值，徒剩制度的躯壳，成为虚假的文化。蓝血企业创业时期的激情和斗志经过创业期的磨砺之后，日渐呈现出战斗的疲态和守住现有成功业绩以求稳步发展的保守心态。企业的组织机构走向了保守、僵化和不敢冒险的轨道，或者完全走向一种被私利控制的道路。
“沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家跨国公司的核心价值观，这家公司曾被誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是什么呢？公司高层管理人员逐渐变得唯利是图，采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。安然公司超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特·霍格伦（F·rrest H·rngrer）说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸地描述道，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细地检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有。”在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”的文化缩影。该公司的雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，必然的结果是树倒猢狲散。是安然公司恶劣畸形的企业文化把自己放置在火山口上，毁灭倒闭也不足为奇。
精神不断变成物质，变成的物质不断背离这种精神，此时就需要精神打破物质，在新的物质之上建立精神的载体。有着五年军旅生涯的柳传志带出了联想的“斯巴达方阵”，而少帅杨元庆几乎是在接过帅印的同时开始向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火。新联想试图营造一种严格文化、亲情文化、推门文化……杨元庆刚上台时普通员工要到达他那里需要经过11层，杨将中间环节砍到只有四层，但是，改变联想的官僚主义文化并非一朝一夕的事。据说，在联想有一个很经典的官僚主义故事：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了。一位网友对联想的官僚主义做了另外的描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上，难在已经异化的斯巴达文化上。
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第三节 组织变革与利益集团（1）
任何人都有越过组织利益实现自我意志的潜在倾向，从而成为制度的潜在破坏者。创立者的意志一旦变成现实的制度，必然会被制度本身的意志所物化，创立者必须经常贯注新的因素、设立新的制度来战胜异化制度的敌人。
文化不可没有制度来保证，但是用来保证文化得以实现的制度一旦产生，就有向另外一个方向演化的趋势。最根本的原因在于制度执行的主体有着自己的利益与意志。哲学家叔本华认为，牙齿是客体化的饥饿，生殖器是客体化的性欲，猛兽的利爪是客体化的生存意志。同样，组织、组织产物也是个人成就梦想的意志的产物。一个新的机构产生之后，这个机构中的人需要进步、升迁和成就感。因此，这个机构一方面在创立者赋予这个机构的使命的关照下运行，另一方面又在自我的意志的推动下前进。当这种意志与使命在运行过程中完全背离的时候，这个机构就可能会成为一个充满毒瘤的机构。
东厂、西厂设立的初衷是监督官员，但是最后发展到迫害忠良、把持朝政却是设立者始料未及的。两厂的使命是督导官员，但其意志却是实现扩展、升迁和自我膨胀。要实现自己的意志、实现使命下的�