们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30％出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。’当然，这就是我们所做的。”
信念、纪律与执行型领导的结合就能够把一个组织铸造成一个整钢——以信念为动力、方向，
“蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家。经过考察我们发现，这样的企业家真是群星璀璨。
第三节 信念、纪律、领导力
信念、纪律与领导力就是中国人民志愿军这支伟大队伍的组织秘密；也是一切伟大团队的组织秘密。
第二章 蓝血企业家的领导力
第一节 心灵的修炼比智力更重要
土光敏夫说：“为了远离这些恶境，我们，尤其是大企业的经营者对自己的生活方式和人生观必须有明确的信念。”
第二节 意志与勇气是稀缺品
智力在高层的领导者之中是容易见到的，而勇气则是一种稀缺品。勇气会在企业经营时起到什么样的作用，从史密斯的创业历程可以清楚地看出来。
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前 言（3）
第三节 理念的践行者
只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。
第四节 纪律与行动的发动者
一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限。
案 例 联邦快递用拉斯维加斯的赌金发工资
海军陆战队的经历让他明白，在管理中必须注意团队的和谐，强调以人为本。到目前为止，联邦快递拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字命名的。
第三章 信念与纪律
第一节 集体的精神训练
###的创始人将宗教中的精神训练用于企业经营，这产生了巨大的力量。1959年创办###的杰·温安洛和理查·狄维士都是虔诚的信徒。
第二节 企业为什么要有信念
信念是一种道路。没有信念的企业，没有战略。我们获得的所有信息都是经过我们的意义系统筛选过的，我们即便运用科学手段，有时也很难预测一个项目的成败。做还是不做？很多时候都是由信念选择的。
第三节 纪律是一种生活方式
麦当劳的食品《操作规程》500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各道工序都有严格规定。
第四节 用科技手段实现信念与纪律
自建的卫星系统使得沃尔玛能成功管理这样一个100多万员工的巨型企业，平均每年可以比竞争对手省下亿美元的配送支出。
第五节 信念与纪律结合成制度
信念是制度的内核，制度是信念的保证。只有落实到制度的企业精神才能成为有生命力的企业精神。
第六节 尊重并保障员工利益是信念、纪律的基础
“我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。……如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。”
第四章 蓝血文化是怎么变坏的
第一节 “我”是企业最大的敌人
一个纯粹以物质为动力的人，只要有充足的生活来源，很快就会失去前进的动力；一个纯粹以利润为动力的组织，将会很快被内部的利益斗争所累。
第二节 企业文化的异化
在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。
第三节 组织变革与利益集团
任何人都有越过组织利益实现自我意志的潜在倾向，从而成为制度的潜在破坏者。
第五章 常青文化：斯巴达与雅典
第一节 斯巴达与雅典：两个创业故事
斯巴达与雅典在今天看来像两个创业故事，一个是强调纪律的企业，一个是强调员工自主精神的企业。这两个企业由于各自的系统走向成功，然后又走向失败。
第二节 西点军校的销魂之地
“所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。”
第三节 严格纪律与生龙活虎
斯巴达的严格可以造就出一代优秀、执著、敬业、精细的员工，但同时，没有欢乐的精神与民主的气氛，这些纪律是不能长久保持的。
第四节 斯巴达与雅典是怎样相加的
尊重、平等、民主这些人人都能深切感受到的激励一旦与纪律结合起来，就产生了不可限量的战斗力。
第五节 华为能不能做一只快乐的“狼”
中国企业都是在极端困苦的情况下成长起来的，都有着很深的悲情，但是只有超越这种悲情意识，才能找到新的方向。找到了这种理念，华为就可能快乐起来。
第六节 美国杜邦：走出斯巴达
美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。世界需要什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。
前 言（4）
第六章 蓝血惠普的常青文化
第一节 惠普是蓝血企业
如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的话，那就错了，惠普文化也有严厉的一面。惠普文化吸收了军队管理中的优点，同时又有意识地避免了其不足之处。
第二节 企业变革的维度
企业要想常青，必须革新，而这种革新应该是一种管理理念上的深刻变革。在企业文化上，这种变革则是一种文化上的不断更新。
第三节 拒绝军事化的惠普
尽管惠普管理模式与军队管理有着深厚的渊源，但是，尚武的惠普却始终拒绝军事化的管理方式。
第四节 核心价值的不断提升
惠普文化的成功在于，它将严格纪律下的人文管理用到极至。在历次的变革中，变的是形式，不变的是核心理念。
附 录
附录1 蓝血企业家不完全档案
在我们考察蓝血企业的过程中，还有许多蓝血企业家没有被重点写入，在他们背后还有很多鲜为人知的人生经历和心路历程。
互联网时代的战略家任正非
军校培养的柳传志
王石：不爱当兵的兵
希尔顿：部队的“装箱”能手
可口可乐的再造者伍德鲁夫
汪海：打好商战中的人民战争
迪斯尼：永远的童话
魏新：“四不像”的维新者
盛田昭夫：职业军人的研究之路
郭凡生：强势CE·
史密斯：射击能手，快递之父
邹其雄：企业家里的部队文职干部
任志强：既是将军，又是统帅
陈峰：以菩萨心肠行霹雳手段
郑永刚：决胜千里之外
黄巧灵：军队和儒家文化的平衡家
孙广信：三位一体的商场将军
附录2来自军事的管理思想
科学管理理论的发展者——哈林顿·埃默森
组织管理理论之父——马克斯·韦伯
托马斯·彼得斯的《追求卓越》
竞争论的创立者——迈克尔·波特
数量管理科学学派
项目管理始于美军研制核武器的“曼哈顿计划”
战略管理始于军方
竞争情报业始于军方
第一节 跋涉三千里的推销员（1）
即便是在这样的艰苦情形之下，他们仍然完成了任务。他们用了四年的时间，跋涉了三千里的艰难路途，最终到达中国甘肃。此时，队伍已经所剩无几，这个推销员也在甘肃的一个小村庄中默默死去。
1602年，一个欧洲公司的推销员带着500人的队伍从印度出发，他们想通过陆路到达中国，在中国推销他们的商品。在那时，欧洲对亚洲腹地的认识几乎是一片空白，他们不知道这里除了中国与印度之外是否还有其他国家，更不用说哪怕是最简略的地图了。但是，马可波罗的传说激励着他们，他们已经知道海上的道路极其凶险，于是要探索出一条陆上的便捷通道。
这支队伍穿行于今天的印度、巴基斯坦、阿富汗、俄罗斯和蒙古等地。他们翻越了世界屋脊，穿过23000英尺以上的雪峰，行走在有时海拔18000英尺的山路上。至少有五只驮马“死于严酷的寒冷和燃料的缺乏，还有令人讨厌的气压，稀薄的空气使得驮马无法呼吸”。这个推销员和他的同伴们“只能依靠简陋的、古老的治疗方法来应对严寒和高海拔：吃干苹果、洋葱，在驮马的齿龈上磨碎蒜头”。
而当他们翻过了高原与雪山之后，他们面对的却是茫茫大漠——那是狂暴的塔里木盆地。“沙漠代替了暴风雪，冰雪的风景也为干旱的沙漠所替代。凶猛的鞑靼人时常会袭击过往的商队。”“人们在途中经常能看见那些因独自穿行沙漠而死去的穆斯林教徒的尸体。”
即便是在这样的艰苦情形之下，他们仍然完成了任务。他们用了四年的时间，跋涉了三千里的艰难路途，最终到达中国甘肃。此时，队伍已经所剩无几，这个推销员也在甘肃的一个小村庄中默默死去。
今天我们知道，这个推销员名叫高斯（G·ss），他的公司名叫耶稣会，他推销的商品名为信仰。美国人克里斯·罗尼（Chris R·nny）记载的这个故事，完全是历史事实。高斯生前寄给居住在北京的利玛窦的信件是这个故事所有细节的确实来源。
高斯是一个海军的退伍老兵，但是，单凭这一点还不能完全说明这种伟大的勇气与惊人胆识的来源，这只有从高斯所在的耶稣会的组织中去寻找根源。
如果我们将公司一词的范围放宽一些，我们会发现，最大、最长寿的公司可能不是一些我们所熟悉的名字，而是耶稣会——一个由军官创办的教会组织。这个具有450年历史的教团拥有近60所大学、500所学院和8500所小学，著名的有罗马的格里高利大学、美国的福特海姆大学、荷兰的尼曼甘大学和东京的天主教大学等，这些学校培养出大批教会和国家的领导人。耶稣会还掌握着现代化的舆论工具，每年以50多种语言出版1000种以上的报纸期刊，还拥有着包括梵蒂冈在内的24个广播电台。耶稣会势力遍布全球，曾在巴拉圭建立自己的神权统治达160年之久，现在，他们把全球分为77个教省，每省设有分会长，教省之上有传教区，每个教区由直属总会长的助理神甫领导。
这个教团的创始人和领导人是西班牙贵族依纳爵·罗耀拉（Ignatius L·y·la，1491～1556）。他曾经是西班牙军队的一名军官，在一次与法国军队的交战中被炸碎了一条腿。为了能继续在军队服役，也为了能够继续使用中世纪宫廷的紧身绑腿，他请了一个自学成才的医生帮他做整形手术。没有麻醉药，也没有今天为医学界熟知的基本解剖知识，医生用锋利的锯条折磨了罗耀拉几个小时。在锋利的锯条下，他竟然奇迹般地活了下了，而且腿上只留下一点残疾。但是，这没有保住他在军队的位置。养病期间，他阅读了有关耶稣和其他描写圣徒生活的著作后，把自己的剑放在圣母玛利亚的祭坛上，决心献身于宗教事业。为此，他要以大无畏的精神放弃一切，“赤脚走到耶路撒冷，只吃简单的蔬菜并且实践那些圣徒的所有其他严酷的修行”。
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