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早在2006年3月，中粮的品牌重塑工作就已经开始悄悄启动。一直萦绕在宁高宁心中的问题是，要用一句话或几个简单的字来概括中粮内涵中最核心的精神追求，这几个字的受众，对外可以是客户、公众、社会、合作伙伴，对内是各层面的员工。在内涵上，要包括战略定位、管理思想、企业价值追求等方面。这几个简单的字是整体企业内涵和有形运作的凝结，也是管理思想统一的基础，更要深入到每位员工的日常工作中去，企业的（不是单一产品的）品牌、推广、设计的观感都应由此而生。
经过多个日夜的思考，以及一系列的思想碰撞，宁高宁最终提出了“自然之源，重塑你我”这八个字。
在宁高宁看来，中粮的根基在粮食，在农业，这是最古老、最自然，也是人类最基本的生存繁衍之途。它的起源是自然，是天地，它依靠最根本的自然，土壤、阳光、水和人类最直接的劳作。自然赋予了人类生存的条件，人也是自然中的一部分。同时，自然的资源也给了中粮源源不断的生存和生长的源泉，成了中粮立命的根基。“中粮这家公司，在基础的定位上应是一家自然资源的公司，这与大家常讲到的石油、煤炭、森林等是一样的。自然是其源泉。”宁高宁如是说。
喜欢研读哲学以及宗教史的宁高宁，其思想往往带有一种大智慧。这种大智慧同样也体现在宁高宁对中粮新司徽内涵的思考上。他说，像人类社会其他的循环一样，农业、粮食这些最自然的元素在人类发展的旅途中经历了很长一段波折，因为非自然的、机器的、化学的、虚拟的等人工化的东西的发展和诱惑，这些自然的东西变得似乎不重要了，被浪费、滥用，人们追求了过多浮躁的繁荣，自然受到破坏，人们的身体也受到了破坏，自然被过度消耗。这一点，人们开始认识到了，从西方到东方，人们开始回归，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，如我们不断提到的生物能源，是典型的自然之输送、转变，是源源不断的。“中粮正是要借其来发展，给自身带来动力。回归自然，使中粮这样本来就来源于自然的公司，变得更重要而有活力。”
因此，宁高宁曾不止一次地在中粮内部表达过这样的思想：“用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会。这并不是我们的喜好所决定的，而是必然的，这可以重塑信仰、规则、价值追求，甚至可以重塑我们的身体。自然的力量是无穷尽的，人的本性本来也是自然的一部分，自觉地遵守自然规律，尊重自然，也就是重新塑造了你我。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第八章（2）
这一点，人们过去大多做得不够。当然，自然源泉更可以在战略选择上重新塑造我们的公司。这与我们的使命是相联系的。”
当然，宁高宁所提出的“自然之源，重塑你我”这八个字也有企业文化的考虑。他认为，从公司文化追求来讲，在理念上、大的观点上、管理方法上，也要更依照自然规律的要求来塑造，不刻意，不做作，尊重人。管理系统上更科学也是重塑的内容，其来源也是自然。它最根本的是要表达公司不同角度的追求。
一个打动人的细节是：“最打动我的是那片阳光。”2006年10月18日上午，中粮新标识启动仪式尾声时刻，中粮新司歌《阳光》响起，中粮集团董事长宁高宁也再次回头，看了看中粮那个六角形的新标识，六角形被认为是太阳耀光的形状。
“我最喜欢阳光。”宁高宁说，阳光出来以后的透明感、活力、成长、年轻的感觉，“这是我们在一起赋予中粮的感觉。”
“我希望，5年后的中粮是一个年轻、有朝气、有活力的公司。”
宁高宁的108个挑战
“中粮自身是源自于粮食和食品，现在逐步发展到食品的深加工和粮食的深加工，再发展到生物化工、生物能源，它是一家和自然联系越来越近的公司，这个标识传达一种和中粮自身的逻辑和商业逻辑、战略定位相联系的，来自于自然的这么一种业务的组合。”
宁高宁表示：“用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会。这并不是我们的喜好所决定的，而是必然的，这可以重塑信仰、规则、价值追求，甚至可以重塑我们的身体。”
宁高宁所期望达到的一个结果是，包括企业标识在内的整体文化系统创造出一个氛围，企业的目标、理想、原则、做法都包含在里面了，“事实上如果你真正理解了这个品牌，理解了这个标志的含义，就理解了中粮，你会由此推导出中粮在遇到一个问题的时候怎么处理，你就不需要看中粮这么厚本的管理规律了，因为它的理念的根基在这里。”
为此，宁高宁已经准备了很久的时间，一边不停地与中粮上下做着各种紧密的沟通与质询，一边进行着信息过滤与沉思。
一个事实是，“空降”中粮几个月后，宁高宁在纸上写下了108个思考题。
这108个思考题恰恰是宁高宁以及中粮需要破解的108个挑战。
一个复杂的、转型的、业务形态多重的中粮，如何梳理整合？一个多层组织管理形式并存的庞大组织如何瘦身？一个多元化企业内部“协同”如何实现？在一个以业绩为导向的经理人评价系统内，如何导入更健康的、科学的、全新的体系？……宁高宁的中粮“使命之旅”面临的108个挑战，是任何一个转型中的大企业都面临的共性问题，也是管理界无法给出标准答案的现实难题。
中粮集体对宁高宁的评价是：一边马不停蹄地整合业务：入主新疆屯河、重组中谷粮油，收购华润酒精和华润生化；一边以倡导温暖愉悦、简单透明的“阳光”文化入手，宁高宁在中粮内部掀起了一轮轮“新思维、新管理”的战略管理重塑工作。
战略十步法、6S、平衡计分卡，五步组合论……他以急风暴雨式的行动学习和他所热衷的EMBA课堂方式，训练他的团队和他们的思维方式。
“战略的根本是思维方式。”
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第八章（3）
“头脑比钱更重要。”
“华润为什么可以利用资本市场？是因为华润用了资本市场的思维来进行业务的整合，而不是靠什么资本运营！”
在一轮轮业务单元竞争战略质询和高层战略研讨后，建立在商业逻辑下的中粮战略地图逐渐清晰：“作为一家以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，中粮主业集中在粮食贸易、加工，食品加工销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足国家和人民对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、物产物流、分销体系；利用香港资本市场，促进体制及治理结构改革，建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。”
2006年是中粮“流程建设基础年。”宁高宁希望通过6S管理体系的建立，推动集团基本商业模式、评价体系、组织架构、信息系统、业务战略逻辑、专业化团队的形成。
在集团新的组织架构里，人们看到了几个新部门——研发部、品牌部、研究部。“中粮每年应有对全球农业生产预测的报告；对全球粮食供求、贸易、价格、品种等预测的报告；对国民营养标准的报告。中粮应该成为所在行业制定技术标准、供求标准的企业。”
以研发、品牌为突破口，渴望成为行业标准制定者，“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，十年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”这是宁高宁为中粮规划的目标。
将华润集团打造成庞大商业帝国之后，宁高宁在中粮也能够实现其远大的抱负和理想吗？
显然，这个答案还无法给出。但正如中粮前总裁刘福春所表述的那样，在过去的两年中，宁高宁为中粮讲了三次党课，用毛主席在七届二中全会中国共产党进行的战略转型来介绍中粮。刘福春郑重其事地说：“中粮员工的灵魂、企业文化发生了翻天覆地的变化。”
没错，中粮正在发生着“翻天覆地”的变化，而企业的转型与再造也恰恰来自于这些变化。
宁高宁却说：“中粮的整合才刚刚开始。”宁高宁说这话的时候是2006年下半年，其语气凝重而深长。
今天做的工作必须对企业形象有利
实际上，宁高宁一度被“资本大鳄”的标签所累。早在他做华润集团善舞资本长袖大举进军内地实业的时候，就被媒体狂轰乱炸褒贬不一。一个典型的例子就是，他所主推的华润啤酒业务从1993年年底起步，由当时仅有一家沈阳工厂慢慢发展成为1999年的小集团化规模。尽管当时的华润啤酒无论是规模实力还是市场占有率，都已经坐上啤酒行业的第三把交椅，但还是没能取得媒体和业界的认可，纷纷被比做另一个香港中策，意指只有资本却无管理经验和行业经验，充其量是“玩一把就走人”。
当时，华润啤酒旗下的啤酒品牌都是地方区域品牌，被业界讥讽为“一群猫”，没有真正可以与竞争对手抗衡的“老虎”。也正是如此，宁高宁才写下了那篇流传甚广的文章《二十六只猫和一只老虎》，期望华润啤酒尽快成为一只“真老虎”。
后来，宁高宁又曾专门关注过华润啤酒“全国性品牌”的问题。他早在六七年前就认为华润啤酒具备建立全国性品牌所需的条件：一是所在大部分区域都在硬件和管理上有条件生产“localpremium”质量的统一品牌的啤酒，我们既可以统一品牌，又可在本地生产；二是有统一推广的资源，可以形成巨大的宣传及逼近态势，引导消费，带起潮流；三是不因为小事来干扰我们建立全国品牌的进程，要成立专门组织，将建立全国性品牌作为考核的指标。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第八章（4）
历史的发展的确如宁高宁所预期的那样，华润啤酒不仅最终坐上了整个行业第一的位置上，而且成功打造了“雪花啤酒”这个全国性品牌，从而让媒体和业界为之惊叹和折服。华润啤酒的企业形象和品牌形象都来了个180度的大变化，越来越被公众和投资者所接受和认可。
这无疑说明一个企业的形象和品牌形象是何等的重要。
对此，宁高宁举例说，其实很多人看到品牌的作用是从买带着漂亮标签的衣服开始的。早时从内地去香港的人都说那里东西贵，为什么贵？大家有句口头语：“不就是卖个牌子吗？”消费者说这句话的时候对这些牌子有很多不屑和抗拒。可后来不知从谁开始变了，大家先把领带、衬衣换成有符号的，然后又把西装换了，这几年连鞋和袜子也都带符号，带牌子了，大家也不再强烈地认为名牌就是骗人了。卖