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科克的眉头皱得紧紧的，鼻子里哼了一声，说：“杰森是在上海吧？哼，他就是离他的客户太远了。”
洪钧吃了一惊，他没想到科克会如此直截了当地对自己表露他对杰森的不满，可是还没容洪钧再琢磨一下，科克已经抬眼看着洪钧说：“你以前和维西尔打交道多吗？你觉得你对维西尔了解吗？”
洪钧笑了，怎么会打交道打得不多？维西尔、ICE和科曼，就像是软件行业里的三国演义，在哪个项目里这三家都会到齐的。洪钧刚想说三国演义，又想起来科克恐怕不知道三国演义是什么吧，便说：“经常打交道，差不多在每个项目、在每个客户那里都会碰到。但我不能说我了解维西尔，一个人不可能站在外面就可以了解里面的东西的。”
科克也笑了，他也想把气氛弄得活跃一些，说：“那，你就说说看，你当时在ICE，站在维西尔公司的外面的时候，你怎么看维西尔这个竞争对手？
洪钧非常小心地字斟句酌般地说：“我在ICE的时候，很重视维西尔这个竞争对手，因为我知道维西尔是个有实力的公司，尤其是产品非常好，可能比ICE和科曼的产品都好。但是后来，我慢慢发现维西尔并不是一个强有力的竞争对手，更不是可怕的对手。好像只有竞争对手才知道维西尔的产品好，而客户都不知道这一点，维西尔没有让客户认识到维西尔的优势和价值。”
科克马上接了一句，说：“所以你觉得维西尔的问题就是销售的问题？销售团队太弱了？”
洪钧慢慢摇了摇头，端起热巧克力喝了一口，看着科克正充满期待地盯着自己，就接着说：“我觉得可能还不能这么看。可能应该想一下，是某一个销售人员弱，还是整个销售队伍都弱？是销售队伍自身的问题，还是整个公司对销售的支持不够？是撤换销售人员就可以了，还是应该加强对销售人员的培训、指导和管理？这些就不是我在ICE的时候能了解到的了。”
科克仔细地听着，好像不想漏掉一个字，他抿着嘴，既在琢磨着洪钧的话里的意思，也在对照着他所了解到的维西尔中国公司的问题，看能不能和洪钧的分析对应上。过了一会儿，看来他还想让洪钧把所有的意思都直接倒出来，就又追问道：“从你的角度来看维西尔都有哪些问题呢？你觉得应该怎么解决这些问题呢？还有，你认为维西尔亚太区应该怎样做，才能更好地帮助维西尔中国公司？”
洪钧开始觉得为难了，他很难实话实说，他也把握不好应该说到什么深度、说到多么严重才是恰到好处。说维西尔的问题，不可能只说维西尔北京公司的问题，而应该说维西尔中国公司的问题，其实就是在说他现在的顶头上司杰森的问题，而且更复杂的是，洪钧自己已经成了维西尔的一员了，所以这些问题他自己也会都有份的。洪钧心里暗暗叫苦，看来很难草草地一语带过，可是越深入地谈，就越和他现在小小的维西尔北京的销售负责人的角色不相符了。
案例回顾（4）
另一方面，洪钧又觉得似乎科克并没有把自己当作是维西尔北京的小头目，好像还是把自己当作ICE的销售总监和代理首席代表，洪钧忽然有一种冲动，他想充分地展示自己，他仿佛感觉自己就像是在南阳茅庐中的诸葛亮，要把自己对天下三分格局的韬略一吐为快，洪钧真想把话说透，把问题都点出来，不然的话只会致使科克对他失望，也可能错过解决这些问题的机会。
洪钧已经明显感觉到科克是对政治很敏感的人，而且他绝对不是对中国一无所知，科克也不是毫无目的地表露他对维西尔中国公司现状的不满，他是在鼓励洪钧不要对杰森有所顾忌。但是，假如杰森知道了洪钧这次和科克谈话的内容，洪钧在维西尔的日子就走到头了。即使洪钧向科克讲的都是事实，而且是对事不对人，也没有添加洪钧个人的感情色彩，但洪钧并不清楚科克究竟会怎样利用这些东西，他也不清楚科克在利用这些东西的时候会不会顾及洪钧的利益。
洪钧犹豫了，他一方面想抓住这个在大老板面前充分表现的机会，把他所观察到的维西尔中国公司的问题、杰森的问题都谈出来，这样既可能给维西尔中国带来转机，更可能使科克对他刮目相看，为洪钧在维西尔的发展打开一条快速通路。可是，另一方面风险也很大，万一科克不够谨慎可靠，无意中走漏口风；万一科克只是利用洪钧，将来会不会在和杰森的交锋中出卖洪钧呢？而且，虽然科克现在鼓励洪钧说他老板杰森的“坏话”，如果有朝一日科克真成了洪钧的直接上司，他会不会担心洪钧又向他的老板“告黑状”呢？
洪钧的头脑高速运转着，摆在他面前的究竟是一个机会还是一个危机呢？
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解码：审时度势 谋定后动（1）
不用说，但凡有一些常识的人都清楚，决定一个人的职业生涯的各种关系因素中，与顶头上司的关系是最重要的，毕竟无论从事什么样的工作，“对上负责”都是第一原则，这是由社会的等级结构决定的。对同事、对下属、对客户、对合作伙伴等等应该如何去做，其实都是出于对上司负责这一根本要求。
对大多数人来说，他的老板上面还有老板，很多事情就是因为这个关系变得复杂起来了。回想一下我自己遇到过的一些老板以及老板的老板，我和他们之间的关系史其实就是我的职业经历的全部。
——我的老板、老板的老板们
从学校出来初到联想公司，那时的联想还没有发展成庞然大物，官僚机制还不完善，我的头儿其实也就是带着我跑销售的师傅，他的头儿就是他的研究生导师，那时候，联想的一个部门倒是更像中科院计算所的一个研究室。头儿对我很好，头儿的头儿对我也很好，头儿的头儿对头儿也很好，就像一个手工作坊里的师傅对大师兄、大师兄对小师弟的感觉。
头半年里，不管我怎么努力，可就是毫无成绩，其他组的同事就议论，这家伙行吗？清华出来的太清高了吧？怎么这么久连一个合同都没签成？头儿就说，这家伙挺认真、挺努力的，再等等呗。头儿的头儿也说，这家伙这么机灵，可能很快就能做成头一单了吧。果然，后来我还真一气儿签成了好几个合同，做销售的信心和感觉全有了。事后想来，如果不是我的头儿和头儿的头儿一致地支持我、给我时间让我证明自己，所有的故事都会是另外一种样子了。
后来在西门子，上司是个年轻的德国人，上司的上司是个岁数大些的德国人，我们不少人都觉得他们之间就像是父亲对待儿子。我的上司在上海，我和上司的上司在北京，我和他们两个都相处得很好，后来上司被提拔到亚太区负责一个部门，级别与上司的上司平起平坐了，他俩商量谁来接替空出的位子，两个人异口同声地说：“让James试试吧。”于是我就从一名销售人员变成了一个部门的执行经理。
再后来，我到了一家总部在美国的软件公司，老板是亚洲区的总经理，在新加坡；老板的老板是亚太区的总裁，在悉尼。我和老板处得不错，也按照他的意思没和他的老板有太多联系，几乎和在悉尼的那个人没什么接触。结果，后来老板的老板对老板越来越不满意，就对我们这些亚洲区各个国家的总经理都瞧不顺眼，老板这人呢，是个好人，就是窝囊，屈服于他老板的压力把他自己的一个个左膀右臂全都清除了，业务自然是越来越糟。赶上我的合同也到期了，老板的老板当然不想让我接着干了，我也不想再搅这潭浑水，双方好聚好散。等老板的老板把各个国家的总经理差不多全换完了，老板怎么办呢？他也真够绝的，他把手下的新加坡总经理撵走了，把自己降格成新加坡的总经理，和原本是他下级的各个国家的总经理一起向在悉尼的那个人汇报了，这人够窝囊的吧？但是，我也不得不佩服他能屈能伸的忍耐力，让我想起了卧薪尝胆的勾践，只是不知道他后来翻身了没有。
可见，和自己的老板相处得好固然很重要，但是一定不能忽视与老板的老板的沟通，尤其当老板与他的老板之间存在严重问题的时候，更不能轻率地把自己的命运完全交由老板来保护。
——洪钧的老板、老板的老板
案例中的洪钧，看来正处于一种非常敏感的境地，不妨先分析一下他当前的处境。洪钧的顶头上司杰森与杰森的上司科克之间存在着尖锐的矛盾，杰森曾当着洪钧的面称呼亚太区的人是“那帮混蛋”，而且拒绝亲自出席亚太区召集的会议，显然他对以科克为首的亚太区总部有着强烈的不满情绪，可能是由于杰森认为科克等人对他不信任并且过于干涉他的工作，这种不满逐渐积累到彼此反感，甚至已经演变为个人之间的敌意。而科克，也明确地表露出他对杰森的强烈不满，他当着洪钧的面指责杰森离客户太远，实际上是指责杰森根本没有以公司业务为重，把维西尔中国公司的诸多问题归结到了杰森个人的身上。杰森和科克之间的冲突，已经到了不可调和的程度。
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解码：审时度势 谋定后动（2）
再看一下杰森和科克二人对洪钧分别是什么样的态度。洪钧已经感觉到科克在两天的会议中始终关注着他，而且科克又在会议结束后特意单独与他约谈，科克显然对洪钧以往的背景和业绩非常了解，所以才能准确地说出“从一百万美元到一千两百万美元”这样的具体数字，可见科克对洪钧是有备而来，这也验证了杰森对洪钧透露过的维西尔亚太区曾经想把当时还在ICE公司的洪钧挖过来替换掉杰森。科克现在是想看到一个真实而无保留的洪钧，他既希望能够从这次约谈中直接验证洪钧的业务能力水平如何，也希望探知洪钧是否具有合格的政治嗅觉以及洪钧与杰森的关系怎样，以便判断出洪钧是否可以成为他在维西尔中国公司的得力心腹。
杰森对洪钧的态度可能要复杂一些。首先，杰森对洪钧应该是欣赏和器重的，他也需要手下有既听话又能干的人帮他把业务做出起色，所以他才在洪钧离开ICE公司后登门邀请洪钧加盟维西尔公司，虽然只是给了洪钧一个北京公司销售负责人的职位。另一方面，杰森对洪钧应该也会有所疑虑，洪钧以前毕竟很成功，做到了ICE的代理首席代表的位子，科克等亚太区的人可能考虑过洪钧是接替他杰森的适当人选，所以杰森内心应该很矛盾，他既希望洪钧能做出优异的业绩，为杰森为维西尔中国公司挣到面子，又担心洪钧功高震主，日后会取代自己。所以杰森对洪钧的心态始终会在“倚重”和“猜忌”之间摇摆，他决定邀请洪钧加盟以及此次委派洪钧替他来新加坡开会，应该都是他“倚重洪钧”的想法占了上风，可能他认为洪钧初来乍到，而且地位也只是维西尔北京的经理，远不像以前那样对他�