┏俪傥薹ń胱刺丛拥墓倭盘逯埔欢ǔ潭壬嫌跋炝司砣恕！ �
北京政府的软件招标会失利最终成了高群耀下台的标志。高群耀时期是微软（中国）的业务调整时期，高群耀以个人的牺牲成全了微软组织改革的过渡。他在离职时指出，微软在中国要有更大的作为，要以中国的利益、中国用户的利益为中心，企业还有很多的路要走。
第4节 特命全权大臣
唐骏在总部，只提了一个要求：〃做微软（中国）总裁，可以；完成总部既定的业绩，也没有问题。但是，我要同时兼任三个职位的一把手：微软（中国）、上海全球技术支持中心、上海微创〃。
为什么？唐骏明白，他必须有后盾，有底气。
虽然微软总部说：你大胆地去做，总部会全力支持你，但是，唐骏知道，在中国市场上，总部的支持，有时是远水解不了近渴。况且，对目前微软（中国）的队伍来讲，山高皇帝远，他们需要见到实力。
上海的队伍，就是唐骏的实力。从另一个角度讲，微创和上海技术中心，是唐骏进可攻、退可守的根据地。虽然唐骏在管理中特别强调〃圆圈理论〃，但是，在战略上，他必须先稳住阵脚，必须有自己的精锐。他必须把业绩最好的华东作为自己的依托，否则，他调动不了华北、华南两大区域，队伍将大乱，市场将出现观望，第二年整个微软（中国）的业绩将岌岌可危。
经过慎重研究，总部同意了他的要求。
唐骏后来透露了他内心真实的想法：〃我在全球技术支持中心准备只花1％的时间。这个位子我已经做了4年半，所有的人都是我一个一个招进来的，管理层也是我一个一个从员工培养起来的。在那里，只要唐总认为不能做的事，没人敢做；在那里，唐总说了应该怎样做，他们就会怎样做。我在那里的影响力远远超过别人的想象。所以，我只准备半年去一次，开半个小时的员工大会，说说哪里做得很好，哪里需要改进。〃
〃在上海微创我准备花5％的时间。我已经把微创的管理理念、文化、运作模式设计好了，经理都找好了，明年销售额的80％…90％我也帮他们拿到了。所以，我只要花5％的时间关注这件事情就可以了。〃
突然成为〃特命全权大臣〃，唐骏没有兴奋，只有焦虑。如果半年内不能改变局面，唐骏将黯然退出这个舞台。虽然可以退回上海，但是，这对一个职业经理人是大打折扣的事情。而一个职业经理人，必须有自己的业绩和声誉。
◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇
第38节：第四章 危机四伏的巨人（8）
如果失败，唐骏更没有面目见独自一人生下第二个孩子的春兰，没有面目见三道令牌催他回家的妈妈。都是令牌啊，唐骏苦笑了一下。微软的最后通牒，儿子的急急如律令，妈妈的电话，春兰的期盼……
现代职场，就是这么残酷。
唐骏一下子多做了这么多事情，他的工资却一点没涨。不过，他不在乎报酬。微软每年8月涨一次工资，涨幅的上限是原工资乘以一个系数。〃这个上限并不是太高，一下子就够得着。在过去8年中，我几乎每年都涨到了上限顶峰，今年再涨到上限也不算什么稀罕的事情。〃
可以大胆地假设，如果唐骏从微软（中国）总裁的位置上败落，他决不会在6年后坐上〃中国打工皇帝〃宝座。甚至他的年薪，连后来的五分之一都无法达到。
第5节 蛰伏上海：在微软的伤口上
2002年4月2日，北京，唐骏上任媒体见面会。
微软亚太区总裁罗迈克、大中华区总裁黄存义及微软大中华区的高层前来助阵。唐骏要回答的第一个问题是，相比黯然离去的前任，他命运会怎样？唐骏大声回应：〃如果大家都以任期长短来判断我干得好坏，那我一定设法使我的任期超过前面任何一任。既然我已经出任这个职位，我就是最好的。〃
但媒体见面会后，唐骏并没有在北京停留，而是回到了上海。唐骏对总部说：〃先给我一个月时间，做点调研。〃总部默许。微软（中国）公司总裁的来来去去历来都是媒体关注的焦点。总部不希望唐骏失手。
唐骏在上海〃躲〃了一个多月。 很多人都认为唐骏怯场了。媒体的兴趣逐渐淡下来，一切恢复平静。而此时的唐骏正蛰伏上海，专心做一件事：分析微软在中国的形势。
唐骏除了动用正常渠道，调阅微软（中国）的总结、计划、报告外，特别通过其他渠道，了解了微软（中国）在政府采购方面失利的原因。另外，唐骏通过和前几任中国总裁的沟通，知道了这个位置的〃险峻〃。他也有意无意的让上海的下属侧面了解了华北、华南的情况。
信息全部回到唐骏这里的时候，自信的唐骏忍不住也出了一身冷汗。他庆幸自己没有贸然留在北京，并深深体会到了高群耀的艰难。
著名IT观察家刘韧，后来在一篇名为《在微软的伤口上》的文章中谈到唐骏接手微软（中国）总裁时，微软在中国的困境：〃微软在中国很受伤。它对中国信息化的贡献不比IBM小，IBM在中国既赚到了钱又赢得了声誉。相比IBM，微软在中国既没赚到钱，也没赢得声誉和起码的尊重。我们一边免费使用着微软的软件，一边痛恨着微软。微软错在哪里？〃
刘韧还特别记录了微软（中国）前几任的印象：
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第39节：第四章 危机四伏的巨人（9）
1998年2月10日，我在中关村开源写字楼采访了微软（中国）公司第一任总裁杜家滨。1994年3月，杜家滨从惠普跳到微软，接替1992年建立微软北京办事处的首席代表田本和。1998年10月，杜家滨离开微软加入思科公司。导致杜家滨离职的原因是微软要他和中国区总经理吴士宏联合执政。据报道，在杜家滨主持的最后一次大会上，坐在第一排的员工发现，老于江湖的杜家滨竟然落下了眼泪……
15个月后，吴士宏〃逆风飞扬〃去了TCL，高群耀接任。高群耀此前在Autodesk工作了5年，起诉过中国几十家盗版用户，极富有打击盗版经验。据唐骏说：〃高群耀离职不是因为业绩，也不是因为政府采购未中标。〃〃可能是因为他太累了，不想那么累了。〃
第一次见到唐骏是在第一届亚洲MVP峰会上，40岁的唐骏和前面二十多岁的技术人员一样，在用英文激情地演说着。他的手势和表情像是经过了训练，充满了张力。
唐骏是个十分要强并且十分机敏的人，他十分想给媒体留下好的印象，媒体的任何问题，他都会正面回答，并力求充分。这样一个唐骏不知道能不能疗好微软的中国伤。
从唐骏的履历看，除了因为语文不及格不能进复旦外，他几乎没有失败过，所以，也谈不上受过什么伤。微软（中国）总裁对他将是一个挑战，如果他疗不好微软的伤，他自己也会很受伤。
第6节 四面楚歌，八面埋伏
唐骏将自己面临的问题归纳为：内政〃四面楚歌〃，外交〃八面埋伏〃。正所谓〃处处是陷阱，个个是地雷〃，让微软（中国）举步维艰。
在内政方面，有以下四大问题：
1。各自为政。微软在中国，共设立了四大管理机构：微软大中华区、微软（中国）区、微软上海全球技术中心、微软（中国）研究院。虽然四大机构的职责不同，但一直没有解决分权独立和统一管理的问题。结果管理上互相交叉、叠床架屋，严重分解了微软的政府资源、客户关系和品牌。而微软（中国）在华北、华东、华南的分支又相对独立，形成了〃诸侯割据，各自为政〃的局面。
2。业绩不佳，士气低落。3个月前，在北京市政府的操作系统和办公软件的采购中，微软产品〃全面落败〃，让微软（中国）士气低落。唐骏新任，大家都抱着〃一朝天子一朝臣〃的心态，观望情绪浓厚。
。核心员工离职。如前文提到的赵方。
4。总部投入不足。唐骏前任的前任杜家滨曾谈道：〃内部创业和我自己创业其实有很多相像的地方。我创业，钱不够，要跟银行贷款融资；在微软，当我想要做某件事情的时候，我也要去和微软商量，同样要向微软融资，同样要劝说它愿意投这个钱。如果我们这个风险投资计划被通过，要搞合资公司，搞技术合作和技术转移，就好像我在开一家公司。〃
虹←桥书←吧←BOOK。←
第40节：第四章 危机四伏的巨人（10）
唐骏知道，解决四大问题的关键是提高士气，获得总部的支持。但问题是，唐骏的嫡系在上海，北京是交接过来的班子，对自己还将信将疑，短时间内不可能将他们当作嫡系。自己不能做错任何一件事情，否则就会有很大的反弹和抵触。这种反弹和抵触会形成恶性循环。
除去内部问题，微软外部的种种困难也困扰着唐骏。他把之称为八面埋伏：
1。反盗版对立情绪；
2。渠道热情衰减；
3。合作伙伴不满；
4。对手步步紧逼；
5。总部业绩要求；
6。媒体负面报道；
7。分权之争明显；
8。政府关系紧张。
最令唐骏头痛的是，这八个问题往往又是你中有我，我中有你，纠缠在一起。但最大的问题恐怕是来自消费者的对立情绪。甚至有评论家认为，微软正在遭遇来到中国后最大的公众形象危机。而这一点，其实是日积月累，最终爆发的结果。
当时，由于竞争的激烈和中国用户计算机应用水平的相对低下，中国出售的电脑总是预装了微软的视窗95或视窗98操作系统及其他众多软件。要知道，电脑厂商从微软那里买一套软件，价格相当于电脑硬件成本的10％左右，结果电脑的价格相当贵，电脑厂商的日子并不好过。为此，他们开始想方设法节省成本。如长城认为，仍然可以预装视窗软件但微软必须降价等。
按照当时微软总部的理解，用户买电脑就是因为其视窗软件好用，而不是要用电脑才买视窗软件。他们认为用户不可能购买没有预装视窗软件的电脑，所以对长城的降价要求不予理会。
之后，长城推出一款宣布推出一款4999元的飓风499电脑。该电脑不仅较之前价格便宜许多，还不再预装微软的视窗软件，把是否安装的主动权交给了消费者。上市刚几天，便被消费者抢购一空。此时，微软才意识到问题的严重性。
紧随长城其后的TCL电脑公司采取同样做法，不再把视窗软件预装〃强卖〃给用户。如果国内所有厂商都这么做，微软势将遭受巨大的损失。
而此前，微软公司起诉亚都（加湿器生产厂商）电脑软件侵权案被社会公开后，已经引起了舆论及各方人士强烈关注。微软在诉状中要求200多万元的赔偿，而亚都仅有50余台电脑，这意味着每台电脑要赔4万余元。 诸如此类的问题有意无意间激起消费者的对立�