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三、堂吉珂德的领导力
在他以前教过的经典课程《组织领导力》的基础上，已经退休的马奇在2003年跟人合作完成了一部电影《激情与纪律——堂吉珂德的领导力》。在《组织领导力》那门课上，学生的阅读材料除了塞万提斯的《堂吉珂德》，还包括托尔斯泰的《战争与和平》、莎士比亚的《奥赛罗》和萧伯纳的《圣女贞德》。
在电影中马奇有这样的旁白：“我们生活的世界重视现实的期望和清晰的成功，堂吉珂德两者皆无。但是尽管一个失败接着一个失败，他坚守愿景和使命。他坚忍不拔，因为他知道自己是谁。”
堂吉珂德的一生，是充满想象力的一生，是富有使命感的一生，是快乐的一生，因此，在马奇看来，是领导者的榜样。
在电影中，马奇呈现了这样一首小诗：
堂吉珂德提醒我们
如果我们信任，只在
信任有保障的时候，爱
只在爱得到回报的时候，学习
只在学习产生价值的时候
我们已经丢掉了人性的一项基本官能。
也就是说，不是堂吉珂德有精神病，而是我们太理性了。
特劳特谈培训
算命和培训有什么不同？“定位”理论的发明者、营销大师特劳特①（ ①特劳特（Jack Trout）1981年出版了和阿尔·里斯（Al Ries）合著的《定位》一书，标志着营销史上革命性的“定位”理论的诞生。）在2006年对美国式培训的总结，听起来好像是在说中国式算命。
“先是找到那些缺乏安全感或者觉得不幸福的人。给他们的问题提供一个答案，要用听起来智慧无比、实际上含混不清的语言来包装你的建议。要承认这是个糟糕的世界，不过不需要他们做实质性的改变就能解决。”
也就是说，解决方案要简单易行。就像算命先生的解决方案是护身符或者咒语，培训大师的解决之道是参加他们的讲座和工作坊，买他们的书和磁带。
要更好地竞争就要提升员工，这是对的。但是，特劳特发现，美国企业为了提升员工，把钱都花在了所谓的自我改善或称励志的培训项目上，这就错了。
根据特劳特的描述，我总结出美国式培训的三个发展阶段。
第一阶段的代表人物是柯维②（ ②柯维（Stephen Covey）为自我管理领域的管理大师，代表作为《高效能人士的七个习惯》。），被称为“美国历史上自戴尔·卡耐基①（ ①戴尔·卡耐基（Dale Carnegie，1888—1955）为早期的人际关系领域的管理大师。）以来最热门的自我改善顾问”。他的《高效能人士的七个习惯》在中国也是畅销书，自然也有以此为主题的培训和其他产品。柯维的要点是：“要充分发挥你的潜力，你需要打造性格。”
第十章 大 师（4）
因此，这一阶段可以称为“性格”培训。
第二阶段的代表人物是罗宾斯②（ ②罗宾斯 （Tony Robbins）为当今著名的培训师，英国已故的戴安娜王妃和美国前总统克林顿都曾经向他请教过。），他明星派头十足，会在烟雾和追光中大步登上培训舞台。他著名的培训是UPW③（ ③UPW为Unleash the Power Within的缩写。）——“释放你内心的能量”，内容之一是被培训者赤脚走过热木炭。罗宾斯的要点是：只要采取了正确的态度，你就能做到任何事情。比如走过热木炭，关键在于态度，只需要很少的技能。
因此，这一阶段可以称为“态度”培训。
现在，美国式培训进入了第三阶段——“情感”培训。
就是引进那些战胜了失明、瘫痪或者其他生死考验的人作为演讲者，来鼓舞员工战胜一切困难。中国式培训跟美国式培训的区别是，顺序倒了过来，先是从这一阶段开始的——想一想以前那些身残志坚而事业有成的到处做报告的人们。
中国式培训除了“情感”培训是原创（当时还没有进入市场经济），“性格”培训和“态度”培训都借鉴了美国式培训的“成功”经验。一些中国公司，还从美国请培训师来培训，其中通常会包括脱离商业语境的人际游戏、角色扮演等“有趣”的内容。
在特劳特看来，这些培训都是浪费时间。如果员工想走热木炭、玩游戏，让他们用自己的时间，花自己的钱。公司的培训费应该用来培养更好的员工，不是培养更好的人；应该追求有效，而不是有趣。
特劳特的建议是，首先，从最基本的地方开始培训。
“很可能你的员工阅读存在问题，表达存在问题；写不好一篇备忘录，读不懂资产负债表；要么不会用、要么过度使用计算机。这些是应该开始做培训的领域。”
他举的例子是联邦快递，其培训完全围绕实现“隔夜快递”的目标展开，教员工如何高效率地递送和跟踪包裹。在海湾战争期间，美国军队的供应链体系复制了联邦快递的培训技术，因为有效。
然后，着力于更高的技能建设，尤其是营销和创新的技能。
特劳特赞扬了通用电气的培训模式，强调了受训者培训他人的重要性。在通用电气，1100名高级经理人会接受7天的密集培训，然后，他们再去培训下面数十万的经理人和员工。
特劳特的建议，不够高深莫测，也不够激动人心，也不够简单易行（建立通用电气那样的培训体系可不是容易的事情）。特劳特对自己的定位，显然不是算命先生或者培训大师。
附录1（1）
学习的十年①
（ ①这是作者在2006年8月19日“中国管理十年”论坛上的发言。该论坛由北大纵横管理咨询公司为庆祝创立十周年而举办，在论坛上发言的还有该公司总裁王璞、北京大学何志毅教授、国务院国资委研究中心主任王忠明等。）
今天论坛的名字是“中国管理十年”，主题是“分享、创新、同赢”。如果说这三个词是对未来的展望，我觉得没有问题。如果说是对过去10年的总结，我有一点小小的不同意见。
我觉得这里面多了一个词，就是“创新”。中国管理过去的10年不是创新的10年。这里面少了一个词，就是“学习”，中国管理过去的10年是学习的10年。何教授和很多嘉宾发言都讲了，我们在过去10年当中学习了西方100年的管理思想和管理实践。
管理扎根于实践，升华于研究和咨询。我想从这两个方面简单讲一下，为什么中国管理过去10年主要是学习的10年。
大家都知道有一个词现在很热，叫做中国制造，有一种说法是世界进入了中国制造的时代，在国内还有很强烈的声音说我们已经进入了中国创造的时代。很多人认为中国制造已经非常的成熟了，我们现在要走向中国创造的时代了。
联合国工业发展组织有一个统计数据，在10年前中国制造占世界制造的，排在世界的第五位；在现在中国制造的份额是8％，排在世界的第三位。从这点来说，我们取得了非常大的进步，因为这10年是学习的10年，也是进步的10年。值得欣慰的是我们有学习，有进步。
排在第一位的是美国，20％；排在第二的是日本，。在10年之前，日本排在第一位，它的份额是；美国的份额10年前是20％，10年后仍然是20％，但是却从第二位升到第一位。
在美国有很多人谈论中国制造的威胁，说中国厂商“偷”了他们的份额，说中国人“偷”了他们的工作。这是美国迷惑世界的。美国制造、日本制造才是世界的主流，日本制造比我们高出近10个百分点。我们离日本和美国还非常的远，这是中国制造跟美国制造和日本制造之间的差距。
我们在过去10年学习了很多，翻了一番。我们增长的份额基本上是日本丢掉的份额，但是日本丢掉了这么大的份额以后，仍然比我们多很多。中国还不是世界的工厂，世界的工厂是美国、日本。
那么，为什么感觉中国制造这么热闹呢？就是王忠明主任举的例子，我们生产很多的衬衫才能换一架飞机，我们生产了很多，但是价值非常的低。中国制造还没有成熟，中国制造还有很大的发展空间。
我想再从另外一个角度来讲，为什么说世界还没有进入中国制造的时代？
我们提到美国制造，我们会想到什么？我们会想到在接近100年前，福特汽车公司就发明以流水线为代表的大规模生产方式。
我们提到日本制造，我们会想起几十年前以丰田汽车为代表的精益生产的先进生产方式。
在20世纪末，美国制造又重新的焕发青春，以摩托罗拉、通用电气为代表的公司，发明创造了六个西格玛等先进的制造理念和制造方式。
如果说中国进入了制造时代，我们要问问自己，中国制造是以什么样的企业为代表？这些企业又发明了什么新的制造方式给世界做出了贡献？
刚才讲到的是管理扎根的地方，就是生产实践、制造实践。我现在讲管理升华的地方，就是管理的研究和咨询。
今年是北大纵横10周年的日子，非常不容易，一个管理咨询公司，一个本土的管理咨询公司，能够坚持10年做下来就不容易，而像北大纵横做成本土咨询公司中品牌最响、规模最大、实力最强，非常不容易。我们看到在座很多是北大纵横的客户，北大纵横为客户提供了很多的咨询解决方案，帮助企业成长，为中国经济做出了很大的贡献。
我和王总交流的时候，王总说，未来10年，北大纵横要成为世界一流的咨询品牌，要让大家知道，美国有麦肯锡，欧洲有罗兰·贝格，在中国有一个北大纵横。
。 想看书来
附录1（2）
这是非常伟大的抱负和愿景，我希望成为现实。但是站在今天，遥望未来，我们还有很长的路要走。
前天在上海，我采访了三家国际知名的咨询公司的大中华区总裁。我分别问了三个人同样的问题：跟本土咨询公司相比，国际性的咨询公司有什么样的优势？本土咨询公司又有什么样的优势？
这三家公司，一家是世界顶尖的战略咨询公司，一家是世界顶尖的流程和技术咨询公司，还有一家是世界一流的人力资源管理公司。
说到国际咨询公司的优势，他们说了很多，但是说到本土咨询公司的优势，就没有话说了。我说：本土公司就没有什么优势吗？他们说，真的可能是没有优势。他们说：可能有一些公司、有一些个人，在某一个行业、某一个方面成为了一个专家，在一个狭窄的利基市场上有优势，但是在主流的市场上没有优势。
过去１０年是我们学习的１０年，我们的学习有进步，王总的公司办得这么大、这么好就是进步。但是刚才的例子说明什么？说明我们本土的咨询公司没有被外国的大公司放在眼里，他们不觉得有威胁。
咨询行业的现状代表中国整个经济、整个管理界的缩影。
我们学习了10年，我们希望未来的10年，就像刚才何教授讲的，是创新的10年。谢谢大家。
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后记 管理学习的七年之痒（1）
我早在1993年就进入企业工作，并迅速成为传统意义上的管理者，但是在很长一段时间内，我不懂管理，也没有真正学习过、思考过管理。在2