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但很遗憾的是，在实践中，许多公司在战略管理方面往往会出现重分析和规划，轻执行；重结果，轻过程；重一致性，轻适应性等。而现在的市场环境和竞争环境要求企业必须提高快速行动的能力，在行动中追求完美，而非在完美的基础上付诸行动。因此，企业必须改变传统的以战略规划为重点的做法，转向以执行为重点的战略管理。
以执行为导向的战略管理体系具有以下基本特征：
（1）科学地制定可操作性的战略规划。战略规划（青岛啤酒制定三年发展战略，每年滚动调整）必须转化为可以操作的运营计划，实现战略与运营的有效对接，从而提高战略的可执行性；
（2）及时的战略执行回顾、分析和评价。青岛啤酒对战略执行情况进行及时的回顾、分析、评价，及时掌握战略执行的进展情况，采取有效措施纠正偏差，保证战略目标的实现；
（3）战略验证。青岛啤酒经常要对战略进行验证，以确定前面制定的战略是否正确，以及时调整战略，保证战略的正确性和对环境变化的适应性；
（4）战略决策的经常性。战略规划不再是一年一度甚至几年一次的活动，而是在工作过程中制定战略决策。也就是说，在每个经营年度的任何时间，企业都可以根据内外部环境的变化以及战略的执行情况完善、调整战略，或制定新的战略。这就避免了僵化的战略管理过程所导致的强迫事件的发生；
（5）战略决策的信息支持。连续的战略决策需要连续的信息流。这些信息既包括外部环境中的信息、企业内部信息，也包括战略执行过程中的信息。要获取连续的、与战略决策相关的信息，就必须有一套相应的数据收集和分析机制，以确定收集哪些信息、如何收集、如何分析、如何利用分析结果等。
（6）公司高层的密切参与。公司高层必须密切参与战略管理的整个过程。传统的战略管理往往是以企业规划人员和咨询师为主导，而以执行为导向的战略管理体系必须由公司高层亲自推动，公司高层在推动战略管理各环节运行中的作用是无可替代的。
（7）科学的战略管理方法。青岛啤酒在结合自身管理实践、与A…B公司最佳实践交流成果以及平衡计分卡思想的基础上，建立了一套适合青岛啤酒管理风格的战略管理体系，如图3…1所示。
以执行为导向的战略管理从制定可操作性的战略规划开始，将战略转化为平衡计分卡，形成可以衡量的指标，制定运营计划，然后执行，再对战略计划进行测试、评价、考核和反馈。整个战略管理流程形成了PDCA的循环，使战略决策科学可行，战略决策落到实处。
图3…1 以执行为导向的战略管理模式
整个战略与决策管理中包含三个关键因素，一是具有以执行为导向的战略管理思想，以保证制定可操作性的战略规划；二是具有高效的信息系统作为战略管理的工具；三是运用平衡计分卡方法并将其“本土化”。
该战略管理体系不仅注重制定正确的战略，更注重战略的执行，从而形成青啤战略与决策管理的特色。
没有“权力”的总裁（1）
没有“权力”的总裁
以执行为导向的战略管理模式的价值和意义
在传统上，中国从来都不缺法家，缺的是法制。人治的文化非常深厚。体现在企业里，往往就是一把手什么都管，什么都由他说了算，下属成了汇报请示的机器，丧失了判断和处理问题的主观能动性和集体智慧的发挥。由此，“拍脑门”的决策方式也就在所难免。
而青啤总裁金志国，在担任青啤总裁的8年经历中，他最深的体会却是—他的“权力”越来越小了。
的确如此，金志国在外面出差，经常连一个请示汇报的电话也没有，要知道，他可是一家3万人的大企业的总裁。2008年，金志国还从青岛大学拿到理学博士的学位，别人经常问他，那么忙怎么读书啊？
这正是青啤建立起的一整套完善科学的、包含以执行为导向的战略管理模式在内的管理体系发挥效用的体现。
总裁不是专家门诊
尽人之智代替独断专权
中国企业的一把手往往被两个困扰所折磨，一个是什么事情都要找公司管理的一把手，任何事情都要向他请示。这让他感到很忙很累，副手排着长队等着解决问题，离开公司之后，电话也会随时随地追着他。第二个困扰是不断地有人来找他，把他这个一把手当成了综合门诊，排着队来他这里看病，每一个病号都要求快速地诊断，而且什么病都得看。而自己不可能是全方位的专家，不可能什么都懂，以至于这种诊断的失误率就会很高。实际上，来请示工作的人把题目扔给了上级，逼着上级现场做作业，教他们这个事情怎么处理，同时也把责任转交给了领导。
青啤总裁金志国把这种现象归结为人治的典型特征—流程混乱、职能不清。所以首先要把企业职责界定清楚，把谁管什么，管到什么程度，谁可以向总裁汇报等问题的答案理清。以青啤为例，金志国规定，第一，副职和部门的一把手可以来请示工作，但是部门的一把手必须经过分管领导来汇报，不能说来就来；第二，必须带着作业来，一把手是批作业的，不是做作业的，下级来请示，必须带着解决方案来；第三，任何请示工作的人不得将职能范围内的事拿来请示，一个管理者应该有能力处理好职责范围内的事务，你如果没有处理好，只能说明你不称职。
这几个标准布置下去，来找金志国“做作业”的人顿时减少了。
同时，金志国又把自己“报时人”的角色进行了改造，公司有一个“管理时钟”，什么时候该研究战略，什么时候该做市场，人员怎么分配，都由时钟说了算。通过建立战略运行时钟、200多项管理制度和190多个管理流程形成的管理系统，使公司实现了顺畅有序的运转。
由此金志国把自己解放了，他成了公司里管理权力最大，却在做事上权力最小的人。他不在公司，公司照样可以运转，他可以用更多的时间研究战略、调研市场，做他应该做的事情。同时，又通过建立完善的战略管理模式，确保青啤的战略决策过程的*科学。整个的决策过程体现了现代战略管理的科学程序，从而保证了战略决策的正确性。
青岛啤酒一般制定三年发展战略规划，每年上半年对三年发展战略进行滚动调整。三年发展战略的制定是一个广泛参与的过程，该过程由公司高层团队主导，职能部门和业务单位负责人积极参与，其他相关人员献计献策，战略投资管理总部全面组织和协调。 txt小说上传分享
没有“权力”的总裁（2）
每年年初，公司中高层管理人员召开战略务虚会，检讨公司发展中的问题、风险，研讨公司今后战略发展方向。在此基础上，1～4月份战略投资管理总部会进行战略执行情况评估和内外部环境研究，落实战略务虚会上提出的相关问题和意见，确定公司的风险、机遇、优势和劣势，并提出初步的战略问题和建议。5月份，公司召开战略研讨会，具体研讨公司未来三年的发展战略。根据战略研讨会的结果，战略投资管理总部负责起草公司未来三年发展战略。在对发展战略进行多次沟通确认后，报告战略并交投资委员会审议，最后由董事会批准。7月份的半年会上，公司战略负责人向全公司发布新三年发展战略。
发展战略发布后，职能和业务战略制定工作开始启动。9月份，职能和业务战略制定工作基本完成。这时公司会组织召开高层战略质询会，通过质询会来保证职能和业务战略与公司发展战略的一致性，以及职能战略、业务战略之间的相互协调。之后，公司召开战略发布会，统一发布公司的各项战略规划。
通过实施以执行为导向的战略管理体系，青岛啤酒取得的效果是显著的：
（1）推动了思想的转变。以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等思想逐步形成，并贯彻到了员工的日常行动中；
（2）建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。使公司各项战略形成了PDCA的循环，提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现；
（3）聚焦了资源。通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率；
（4）提高了组织的协同能力。总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同；
（5）打造了专业化的团队；
（6）公司业绩得到大幅提升。公司近几年来实现了利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展势头。
青岛啤酒战略管理成功的关键因素，可以主要概括为以下几点：建立适合公司自身管理特点和文化风格的战略管理流程体系和组织机系，使战略管理流程融入企业管理循环，实现战略与运营的有效对接，使战略对运营产生指导作用；良好的流程管理、数据化管理基础。战略执行常常需要流程上的变革，战略评估离不开数据的支持。没有良好的基础管理工作做支撑，战略执行就是无本之木；基于平衡计分卡的战略执行理念和方法的导入；青啤领导层的决心和推动力度，是青啤战略执行顺利实施的有力保障。
让战略有章可循
对青岛啤酒集团的以执行为导向的战略管理模式，具体可做如下评价。
核心价值
以执行为导向的战略管理管理模式的核心价值主要表现在战略管理执行上。通过科学地制定战略决策，到有效的执行战略决策、且能够科学地评价和考核战略决策，再及时地对战略决策情况进行反馈，做出调整。完善的战略决策管理流程保证了正确战略的制定和执行，促进了企业的发展。
以执行为导向的战略管理模式的核心价值完整地体现在青岛啤酒品牌价值的不断提升上。正是由于青岛啤酒坚定不移地推行以执行为导向的战略管理，认真地实施“三位一体”的品牌营销管理战略，并且将该战略落到实处，才能够使青岛啤酒的品牌价值从2004年的170亿人民币达到2007年的260亿人民币，这种品牌价值的提升进而促进了企业生产规模和销售规模的扩大。 电子书 分享网站
没有“权力”的总裁（3）
创新性
青岛啤酒在战略管理方面的创新包含三个方面：
（1）战略思想观念的创新。在以往的战略管理中，许多企业注重战略的制定，忽视战略的执行。战略规划做得很大，战略决策却难以落实。特别是，没有一套科学有效的战略管理体系和流程来保证战略与决策管理的落实。以执行为导向的战略管理把战略管理思想的重点从战略制定层面转向了战略执行层面。从而改变了许多企业为战略管理而制定战略的偏向，使战略管理落到了实处。
（2）战略管理体系与流程的创新。以执行为导向的战略管理将战略管理具体划分为可操作性战略规划的制定、及时的战略执行回顾、分析�