《赢在执行》

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赢在执行- 第5节


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  点评:加利佛尼亚酒厂的种种举措使员工理解:追求完美是一种道德、,是一种素养、,是一种思想。 
  案例 
  美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候,总是在自己签名的下方,写上“每桶4美元的标准石油”字样,在书信及收据上也不例外,签了名,就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶4美元”,而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说:“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉,我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来,洛克菲勒卸任,阿基勃特成了第二任董事长。 
  点评:在签名的时候署上“每桶4美元的标准石油”,这算不算细节?严格说来,这件小事还不在阿基勃特的工作范围之内。但阿基勃特做了,并坚持把这个细节做到了极致。那些嘲笑他的人中,肯定有不少人才华、能力在他之上,可是最后,只有他成了董事长。 
  
  自检:我们身边也发生过很多不重视执行细节的事情,您能举出一两个事例吗? 
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  3 不会在自己的范围内处理一切问题 
  执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题,企业的所有员工都应共同地担负起责任。 
  不管从事什么职业,处在什么岗位,每个人都有其担负的责任,有分内应做的事。做好分内的事是每个人的职业本分,也是执行力的最好体现。 
  

四、国人的执行力症状(2)
如果一个人连分内应做的事都做不好,又何执行呢?“在其位而不谋其政”或“在其位而乱谋其政”,其结果必定是“失职”,很可能会造成严重的后果。据媒体报道,今年以来,全国因人为“失职”造成的交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故已有数十起。 
  
  惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时,也在告诉我们:履行责任是执行的首要任务! 
  4 对于公司的要求不能坚持,也不想坚持 
  案例 
  东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是,日本企业只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外,其他的根本没有任何变动——制度没变,人员没变,机器设备没变。日方只有一个要求:把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年,企业就扭亏为盈了。 
  点评:日本人的绝招是什么?执行力,无条件的执行力。 
  如何真正有效地保证决策变成事实,达到既定的效果,这需要制定激励与约束执行者的标准和制度,即好的执行往往以建立好的流程和标准为基础。 
  例,如,摩托罗拉早在30年前就开始建立自己的流程管理体系,既形成了内部控制标准,也表现了公司的经营原则。该控制标准对涉及收入、采购、工资、制造、融资、财务报告、计算机系统控制、政府法规、知识产权等各项业务的流程都做了详尽的规定,而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以,有好的战略,又有好的运转机制和标准来执行这个战略,企业才有可能获得成功。 
  自检:现在我们很快地复习一下,我们国内对执行力的态度一共有四点,也就是大家要注意到的地方: 
  第一;碰到偏差没有敏感性,也不觉得很重要;                     
  第二;不注重细节,不追求完美;                              
  第三;不会自己在自己范围内处理自己的问题;                      
  第四;不会去坚持公司制定的标准。                            
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五、执行没有借口(1)

  案例 
  《致加西亚的信》全书是围绕着一个故事展开的:美西战争爆发后,美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系,而加西亚在古巴丛林的山里……没有人知道确切的地点,所以无法带信给他。然而,美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢? 
  有人对总统说;〃有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才找得到。〃他们把罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人,如何拿了信,把它装进一个油纸袋里,封好,吊在胸口,。三3个星期之后,徒步走过一个危机四伏的国家,把那封信交给加西亚……这些细节都不是我想强调说明的。我需要强调的重点是:美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文,而罗文接过信之后,并没有问:〃他在什么地方?〃 
  点评:我们一般在接受一个任务时,总会问很多问题,诸如:加西亚住在哪里?我怎么去找加西亚?如果加西亚不在怎么办?我去找加西亚有没有车费?我什么时间去啊?危不危险啊?有没有人会抓我啊?……这本书给我们的感受是:我们也许都是问得太多,做得太少了。 
  自检:当您的上司给您分派任务时,您总难免要提出一些问题,不妨将您曾提出过的问题列举出来。 
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  1 借口的五种表现形式 
  案例 
  在CEO文森召集的一次销售例会上,4位高级经理参加了会议,其中史蒂夫是财务经理。在听到史蒂夫说“由于网络故障,下属23个子公司的报表还没有汇总完”的话后,文森大为不悦,“今天必须讨论销售策略调整的问题”。史蒂夫似乎一脸无辜:“我知道,但网络出了毛病,我也没办法。” 
  史蒂夫的说法冠冕堂皇。网络故障听上去就像“自然灾害”一样无法预知,也不是财务经理所能控制的“意外事件”。 
  点评:这是美国咨询顾问詹姆士M布里奇和大卫G马奇兰,在一本名为《别找借口:提高业绩、效益的务实之路》的书中提到的一个故事。像“网络故障”、“资料尚未找到”、“任务太多,时间紧”等等借口,在布里奇和马奇兰的书中比比皆是。出于对美国产业竞争力下降,“已经失去了全球市场中第一位的宝座”这一事实的忧虑,两位作者在10年前就开始研究充斥于企业内部的“恶劣文化”问题,并把焦点对准了无所不在的“借口”。 
  在每一个借口的背后,都隐藏着丰富的潜台词,只是我们不好意思说出来,甚至我们根本就不愿说出来。借口让我们暂时逃避了困难和责任,获得了些许心理的慰藉。但是,借口的代价却无比高昂,它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少。 
  归纳起来,我们经常听到的借口主要有以下五种表现形式。: 
  (1)他们作决定时根本就没有征求过我的意见,所以这个不应当是我的责任。 
  许多借口总是把“不”、“不是”、“没有”与“我”紧密联系在一起,其潜台词就是“这事与我无关”,不愿承担责任,把本应自己承担的责任推卸给别人。一个团队中,是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工,不可能获得同事的信任和支持,也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口,无形中会提高沟通成本,削弱团队协调作战的能力。 
  (2)这几个星期我很忙,我尽快做。 
  找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。如果细心观察,我们很容易就会发现在每个公司里都存在着这样的员工:他们每天看起来忙忙碌碌,似乎尽职尽责了,但是,他们把本应1一个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多时间才能完成。因为工作对于他们而言,只是一个接一个的任务,他们寻找各种各样的借口,拖延逃避。这样的员工会让每一个管理者头痛不已堪。 
  (3)我们以前从没那么做过或,这不是我们这里的做事方式。 
  寻找借口的人总是因循守旧的人,他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力,因此,期许他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规则和思维惯性上舒服地睡大觉。 
  (4)我从没受过适当的培训来干这项工作。 
  这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口,这样做显然是非常不明智的。借口只能让人逃避一时,却不可能让人如意一世。没有谁天生就能力非凡,正确的态度是正视现实,以一种积极的心态去努力学习、不断进取。 
  (5)我们从没想过赶上竞争对手,在许多方面人家都超出我们一大截。 
  当人们为不思进取寻找借口时,往往会这样表白。借口给人带来的严重危害是让人消极颓废,如果养成了寻找借口的习惯,当遇到困难和挫折时,不是积极地去想办法克服,而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行”、“我不可能”,这种消极心态剥夺了个人成功的机会,最终让人一事无成。 
  忠告:优秀的员工从不在工作中寻找任何借口,他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期,最大限度地满足客户提出的要求,而不是寻找各种借口推诿;他们总是出色地完成上级安排的任务,替上级解决问题;他们总是尽全力配合同事的工作,对同事提出的帮助要求,从不找任何借口推托或延迟。 
  案例 
  休斯·查姆斯在担任“国家收银机公司”销售经理期间曾面临着一种最为尴尬的情况:该公司的财政发生了困难。这件事被在外头负责推销的销售人员知道了,并因此失去了工作的热忱,销售量开始下跌。到后来,情况更为严重,销售部门不得不召集全体销售员开一次大会,全美各地的销售员皆被召去参加这次会议。查姆斯先生主持了这次会议。 
  首先,他请手下最佳的几位销售员站起来,要他们说明销售量为何会下跌。这些被唤到名字的销售员一一站起来以后,每个人都有一段最令人震惊的悲惨故事要向大家倾诉:商业不景气,资金缺少,人们都希望等到总统大选揭晓后再买东西等等。 
  当第五个销售员开始列举使他无法完成销售配额的种种困难时,查姆斯先生突然跳到一张桌子上,高举双手,要求大家肃静。然后,他说道:“停止,我命令大会暂停10分钟,让我把我的皮鞋擦亮。”然后,他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿来,并要求这名工友把他的皮鞋擦亮,而他就站在桌子上
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