汇报了与达能合作的情况，并提出了保持合作关系的一些意见和方案。为了确保万无一失，我还特地到香港，和上实控股的总裁班子讨论了下一步的合作方案。为此我们统一了一个谈判的基调：第一，自2000年底起，达能分别购买上实控股和牛奶集团各自拥有的光明的出资额，并将上海达能和广州达能出售于光明后，光明与达能的关系即从原合作投资，转变为投资者与被投资者的关系；第二，达能作为光明的股东，光明作为达能的投资企业，这一现状和原则不能有实质性的改变。不能将现有酸奶业务分拆，设立由达能掌握经营权的子公司。为保证光明及所有股东的最大利益，可允许达能有条件地增持光明股权。
增持股权来源为：现有发起人小股东持有的光明股权，两个大股东持有的光明股权和流通股股权。同时，我们更细致地规划了达能增持的分阶段方案，包括：第一阶段先购买现有的发起人小股东持有的光明股权，即大众交通和东方希望所的占股份，但必须由达能自行与这些股东协商购买，这一阶段在2005年底前完成。第二阶段在购买小股东股权后视情况由两个大股东同比例出售部分股权给达能，但出售的股数各不超过3％，此阶段不得直接或间接购买流通股，并要在2006年底前完成。第三阶段规定，如果从小股东和大股东手中购买股权后，达能持有光明股权合计未达到20％，则可通过购买流通股补足到20％。本阶段与第二阶段同步完成。最后，我们对方案做了最关键的一点要求，就是对达能限额增持的要求：我们约定无论如何，在2010年之前，达能持有的光明股权不应超过20％；同时还要求达能增持光明后应做出6项承诺，包括：
1。 达能商标的无偿使用权延长5年至2016年9月。
2。 对2000年10月12日协议有关酸奶产品的商标使用做出修改。
3。 对2000年10月12日协议做出修改，细化非竞争条款，承诺其控股的大陆企业（娃哈哈、乐百氏、正广和）不从事和不再从事乳制品业务，包括保鲜期短的鲜奶、酸奶及含乳饮料。
4。 在未取得大股东书面同意的情况下不购买流通股。
5。 在2010年以前，通过各种方式持有的光明股权不超过20％。
6。 对光明酸奶业务提供市场、产品、技术、生产、人才等全方位的资源支持，包括：
·提供达能全球优秀的市场、研发、生产等人才为光明工作；
·提供和引入领先的市场投入精细化运作方式和市场投入评估体系；
·提供和引入领先的品牌管理能力；
·提供和引入其Bio、Actime和Petit Danone等酸奶产品；
·使用其全球研发资源与光明联合开发世界上最先进的健康型活菌酸奶产品；
·帮助光明掌握最先进的研究开发技术和手段；
·帮助光明改造目前的工厂，并掌握最为先进的高端酸奶生产技术；
·利用达能全球资源为光明培训和培养市场运作、产品开发、生产技术等高级人才。
第四章 爱恨达能（10）
凡事便是如此，一方有理又强硬的话，总能得到尊重，这点在跟跨国公司的较量时尤为重要。我在和两大股东充分讨论后，以上述内容作为我们和达能谈判的基础。大股东态度也很强硬，我就更加毫无顾虑地不让达能有空子可钻。面对此情此景，达能不得不回过头来重新考虑与光明的合作问题。
经过2004年下半年的冷战，秦鹏也与大股东进行了数轮无果的沟通较量，在我们提出的原则基础上，2005年初双方又恢复了对话。2005年3月，我在北京开全国人民代表大会，其间秦鹏特地跑到北京和我见面，他开口就说：“王总你总不能关门吧，谈总比不谈好，不谈了就什么机会都没有了，继续谈你总还保持着工作和合作的机会嘛。”我真佩服秦鹏的厚脸皮，他的职业素质还真是国际级水平。
2005年4月，我们经营层和达能重归于好，坐在一起谈5年发展规划。我们商定在后5年内，将在中国市场集中推4类达能的功能性概念酸奶产品，形成6~7个品类；光明乳业将持续对品牌进行投入，并在我们双方认为适当的区域扩展；同时将不间断地、持续对产品和生产技术进行更新改造。我们确定的增长目标是：2005年保持50％，2006~2007年40％，2008年30％。
我们同时商定，在股权问题上，光明乳业根据当前的实际情况， 提出对2000年10月的协议书协商修改，主要修改内容为：以文字形式明确达能商标无偿许可光明乳业使用的期限延长至2030年；如果在许可使用期限内达能单方面解除许可使用合同，应对光明乳业在使用达能商标期间投入的任何对提高达能商标市场知名度有益的费用做出补偿；为有利于达能和光明两个品牌的共同发展，取消原协议有关达能和光明品牌各自使用的酸奶产品包装形态及菌种的限制。
坐回谈判桌的达能对股权还不死心，提出了新的要求：达能在光明乳业持股达到是个很重要的问题，任何条款在一定条件下都可以修改，只要由双方达成共识，但大的前提是，达能从大股东处拿到股权，增持到。如果无法使达能增持到，则可考虑达能前阶段提出的建议，即使用双品牌及达能与光明合作投资设立酸奶子公司，达能持30％~40％，光明持60％~70％。原协议的品牌和菌种使用限制全部取消。达能最后表示，它不追求在5~10年内控股光明，但如果机会来临，它也不会放弃。
争论还要延续好长时间，但共同发展是双方最根本的共同利益。双方的共同点总是大于分歧的。在求同存异的前提下，我们约定由双方组成人员，对达能产品的5年发展计划做进一步的细化，要赶在5月中旬完成。同时对达能增持至股权的要求，以及修改原协议的两个问题，与大股东进行沟通，以取得大股东同意。
2005年的“五一”劳动节期间，我请了两大股东，并约了秦鹏，在香港召开年度战略讨论会，在会上，我们对光明的未来战略做了定位。在大家的设想中，光明乳业在上海与华东本土市场以外的主营业务乳制品的销售额将达到45％~50％，由此成为全国性的乳品公司，并争取在各重点区域市场内盈利，竞争胜出；光明乳业将成为保鲜乳制品领先的全国乳品公司，保鲜酸奶将通过国际第一品牌达能和国内第一品牌光明的联手，雄踞全国保鲜酸奶市场第一的统治地位（超过40％的占有率）；光明乳业将以持续创新的盈利模式，成为全国最具盈利能力的乳品上市公司，给股东以满意、丰厚的回报；光明乳业主营乳品业务以外的相关业务，包括原料奶、原料初级加工、物流、便利零售都将社会化经营，并择时进行资本运作。
一幅宏伟的未来规划图展现在大家面前，包括秦鹏在内的所有股东都对光明表示了信心，于是我们进一步设定了具体的经济目标：息税前利润总量行业第一；净资产回报率大于15％；增长速度与行业发展速度同步，重点发展品类高于行业发展3％~5％；酸奶的市场份额达到50％；实现上述目标后，不一定是规模最大的公司，但也要是最令人尊重的公司。
这次会议后，最大最有影响的动作，是决定引进达能全球最成功的功能性产品碧悠酸奶，并正式确定行动计划：从2005年5月份开始，碧悠酸奶在广告的推动下闪亮登场。达能承诺对光明进行人才方面的支持，我们很快签订了意向书，他们开始在全球范围内寻找市场总监、生产总监、质量经理、KA总监等。2005年7月，4位总监陆续经光明面试得到认同，这年的10月，4位总监全部进入光明乳业酸奶事业部，从事达能品牌的相关实际工作，并全部受酸奶事业部总经理的领导。就这样，我们与达能的关系，在双方合力争取使碧悠酸奶成为明星产品的合作中，获得了缓和，其间唯一不和谐的声音，是达能的律师在2005年给发来了几封指责我们违规的信函，但这些都经过我们的努力而消解了，如果不是因为后来发生的一些事，或许我们与达能的“姻缘”还能有个不错的结果。
第四章 爱恨达能（11）
光明是中国品牌
2005年6月，光明发生了郑州“山盟事件”（“山盟事件”将在本书第六章中详细讲述），一时间光明处于风雨飘摇之中，我由于身居总经理位置，对此事要承担主要责任，便数次向董事会提交了辞呈报告。这时，达能这个长期潜伏在光明深处的“幽灵”又找到了重新夺回经营权的机会，我们苦苦建立的平衡将再次被打破。
2005年11月1日，达能董事长小里布到访上海，参加市长论坛，其间约我见面正式谈了一次。与老里布相比，小里布显得更加直言不讳，这次他很明确地提出要光明乳业的控股权和经营权，并告诉我达能已经在全球找好了经营者。里布说道：“我不能接受达能品牌目前的市场份额和发展速度，我希望由达能来管理低温乳品，在大股东有可能退出的时候，我希望由我们来得到股份。要解决我们的利益冲突，也可以退回到当年的5∶5投资。达能非常愿意投入，并会超规模地投入，但达能必须成为光明的主要股东，达到51％或更好的比例，不是51％也没关系，但要相对第一地控股。所有的行为都要给市场强烈的信号，就是要告诉大家，将由达能团队来经营乳品，必须以此来解决经营上的冲突。达能经营后有些产品将来还会打光明品牌，但所有新产品都打达能、光明双品牌，我们在一些国家都是此种做法。如果达不到这样的效果，达能团队肯定要保护自己，不愿付出所有的技术和经验。经营层面的问题可以马上解决，我们可以马上找一个全世界最好的乳品经营者，我们不要斗争，我要尽快进入市场。”我从来都知道跨国公司在中国经营的目的和做法，而这番从达能最高领导人嘴中说出来的话无疑更具分量，也更直白。
当天上午，正好上实控股的现任总经理也要找我谈话。我在告别里布后，便直奔上实总部所在的金钟大楼。上实总经理约谈的也很直接，他提出光明乳业的董事长和总经理要分设，而此前都是由我一人兼任的。为此，他们准备在市场上找一位合适的光明总经理。我对吕他的坦诚表示了感谢，同时表示我愿意接受大股东的人事安排。
走出金钟大楼时，我忽然感觉到一阵轻松，2005年冬日的上海并不是很冷，因为我是从最冷的日子里走来的。之后，我主动向另一大股东的农工商领导汇报了达能和上实两个股东的谈话情况，并同时以专题报告申明了我的意见和要求。在报告中我写道：20世纪初，光明曾因为收购国际大公司达能的中国酸奶业务—本土公司经营国际名牌而名声大振。今天，市场环境发生变化，竞争形势十分严峻，上海光明的资源优势、成本优势和改革先发效应优势正在下降，全国化经营的能力受到挑战。光明乳业又一次面临重大而痛苦的转型和结构调整。即便如此我依然认为，如果由达能来经营光明以完成转型的风险，将大于光明自身完成转型，理由是：
1。 达能曾经有过在上海经营两个达能企业9年的经历，均以失败告终。
2。 达能在酸奶上竭力主张和推行的高投�