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第五章 超越合作（13）
站到巨人的肩膀上
有个管理原理叫“鲶鱼效应”，大意是说在一群普通鱼中放入一条鲶鱼，普通鱼为了保证不被鲶鱼吃掉而要拼命逃避，反而保持了活力。随着中国加入WTO，开放已是大势所趋，大量跨国公司的涌入便仿佛一条条鲶鱼，激活了中国公司的死水。可时间久了就会发现，涌进来的根本不是鲶鱼，而是群狼，是巨人，我们的竞争根本不在同一档次上，那在这样一群巨人的包围下，中国公司该如何突围呢？答案也很简单，要么你自己也变成狼，要么你站到巨人的肩膀上。在中国古代叫“师夷长技以制夷”，而到今天，我们更直白的称之为学习与超越。
在牛奶产业便是这样的一幅景象。当国门打开以后，达能、帕拉玛特等品牌是直接的竞争对手，需要你全力以赴的竞争，但同时期也进来很多产业链上的优秀供应商，他们可以成为牛奶公司自身成长的养料与基石。瑞典利乐、美国国际纸业公司、家乐福、罗森等跨国公司，便是这样一群可以互相合作的巨人。
瑞典利乐公司是业内公认的巨头，行业的“军火商”，占据了世界无菌纸盒包装60％以上的市场份额。光明是最早与利乐合作的中国牛奶公司，作为我们重要的供应商和“战略合作伙伴”，我们无法容忍利乐把“新鲜”和“常温”奶混淆是非，我们也抵制他们的行业垄断和不负责任的产品倾销，但这并不影响我们对这家公司的欣赏和学习。
利乐公司最早跟我们接触时给我留下了深刻的印象，不过这种印象首先是来自于他们的外表。当时利乐上海办事处来为我们服务，我很奇怪的发现，利乐公司不但人长的很像，连说的话都一样。以后我有机会到利乐世界各地的分公司，更诧异他们办公室的装修格调一致，内部的布置也都是统一的色调和内容。更绝的是他们的经理，这家在全球60多个国家有经营业务的跨国巨头，每位跟我们对话的经理，讲话的基调都是一致的，内容高度统一，令人叹为观止。
2003年，我参加了利乐公司举办的全球重点客户的“灵感之旅”——这是利乐公司现实其创新活力的一个高端舞台，活动形式新颖，内容丰富活泼彰显创新主题，题材广泛突出技术领先，形式夸张不落俗套，还常常令人有意外惊喜，我佩服于这家公司的能力。
当时我们乘坐“豪华油轮”畅游地中海，伊利总裁郑俊怀等国内奶业公司的负责人也都有同行，大家都处在很兴奋的灵感状态，感受着利乐带来的各种惊喜：我们在船上听英国大学教授讲解罗马帝国统治者的“澡堂决策”和国家管理学，是科学的管理使得罗马军队横扫欧亚大陆，无敌于天下；我们在古罗马的剧场遗址体验来自非洲的民间舞蹈；又在半夜里听到中途上船来为黛安娜“香消玉陨“唱挽歌的著名歌手的演出……一路的旅行，让我们充分体验到旅途的创新设计，不过这些更体现了利乐的创新能力。在我们临走当晚，原定第二天早晨要抵达意大利罗马机场，但吃完晚饭后我们被告知，意大利机场因工人罢工，所有的航班都取消了，这对于游轮上数百位万务缠身的各国公司高管来说，无疑是个噩耗，因此整个游轮瞬时都躁动起来了，大家纷纷挤向问询处，担忧明天的航程。结果担忧只持续了一个小时，广播就告诉大家，明天早晨会有一班飞机把我们准备转机的游客送到法兰克福，原来的转机航班都有效，整个船都沸腾起来了，人们在惊叹利乐公司危机处理能力中回房安然入睡。这次活动是利乐公司50年培育的以创新为灵魂理念的最经典总结，也是利乐公司一次十分成功的客户营销，它让我深刻体会到创新产生的价值和感受。
这家不上市的家族企业在50年前发明了无菌包装机，从而把牛奶的保质期延长到半年，开创了液态牛奶发展的新纪元，50年内它创造了无数发明专利，始终占据这个领域的技术制高点。更了不起的是他们开发市场、服务市场的能力：每年他们都花大力气编制一本世界乳品发展的小册子，里面资料的详尽令人惊讶；而他们对客户的服务也是我至今看到的最积极主动、最具含金量的，他们服务光明的团队有十几名成员，非常专业与周到。而据我所知，利乐服务中国某一客户的团队最多达到50多人，服务领域囊括了设备、包材、市场、新品、通路，一直到财务成本核算，这已经远远超过了传统意义上供应商的范畴。
创新是靠人去执行的，利乐的这种能力是异常突出的，对人的的开发是他们成功的关键，在招聘人才时，往往做到百里挑一，源自瑞典的好公司又奉行高薪酬制度，这种组合自然“引无数英雄竟折腰”。选中后又进行非常系统的培训。1998年时，利乐给我们派了位新的客户经理，在不到一年的时间内，他接受了六次培训，从设备工艺，市场销售到成本财务企业文化，培训的地点从上海，广州到瑞典，培训主办者也是内外，专家讲师结合，培训时间最长达一个月。人在如此强烈猛烈的“洗脑运动”中，何愁言行不一呢。这种培训人才的机制，是保障利乐持续发展的基石所在。，我在总结利乐的经验后也在公司的实践中并在努力实践中，努力建设人才发展和培训的机制：
◆“形似” 的“办公文化”和“神似”的“经理人管理”，背后是对人才的重视和投资；
◆建立内部培训生制度，用心培育自己的子弟兵，为他们创造多个岗位和多个地方工作的经历，数年后就有资格提升为光明的总经理。
◆培训生有有明确的选拔条件，有责任老师，有培训内容和时间，有明确的衡量标准，把这种制度不断优化成为一种机制和文化。
◆在位的总经理在批准的预算计划内享有充分的自主权，总部通过审计和第三方咨询公司评价其的年度工作，总经理在一地有一到二届的任期。（每届3年）
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第五章 超越合作（14）
美国国际纸业公司（IP）是我们的另一个包装供应商，这家美国最大的传统纸业公司拥有美国60％的森林，拥有从种树到造纸，配送供应链到消费纸的完整产业链，年度销售额近300亿元美金，在美国也是位列100强之内的巨头。1995年，他们组织中国客户去考察，光明也在其中，于是我提了一大堆考察要求，包括走访他们产业链主要环节的各个关键企业和机构，没想到这些竟然都被应许了。当时我进入牛奶公司时间还不长，有很多知识需要学习，因此在考察中，我像带了块海绵一样，抓住所有可能的时间和机会，与IP公司的各层总裁、总经理、经理交流沟通，美国人也很友好，全力满足我的好奇心和谦虚好学，没想到我的这个形象，成为了以后跟这家公司合作的一张名片，大家一说起光明，就会记起那个不断提问题的王佳芬。
国际纸业和我们公司有十分相似的产业一体化结构。我们的产业包括了从养牛育种、牛奶加工、技术研发销售和零售配送的全流程，而他们也是从种树到纸业加工、技术研发销售和零售配送，与我们不同的是，他们已经在产业链市场化发展和价值链的创造上取得了成功的经验——每一个产业既是内部供应商又是外部经营商，在效率最高、成本最低的目标中取得行业的竞争优势。我特别佩服这家公司的平常心：在几百亿美元的巨额资本总量下，他们能始终坚持追求每年15％的投资回报率，而在这个共同认可的目标下，每年又以可操作可衡量的具体要求，在几百个企业、几十万人中开展经营、收购、整合与改革创新，使这个百年企业保持了基业长青。
在和美国国际纸业的交流中，他们那种“客户第一”、“员工第一”、“运营质量第一”的价值观给人很大的震撼，。有一次，我得知美国总部的事业部人力资源总监要到包括中国在内的亚洲四个国家，对其下属公司的经理进行“激发员工潜能”的培训，我随即表达了我们公司也想参加培训的意思，没想到上海公司的总经理马上答应，并安排我们参与。我们去的十位人事经理被安排在会场最中心的位置，并给了他们从美国运来培训的讲义正本，而他们自己反而用复印件。美国老师准备的也很充分，互动式的培训、贴近实际和人性化的内容，讲义制作的考究精致，让你一上手就会有尊重和认真的心情，两天下来，培训的效果相当棒。但与之相比，更棒的是“客户第一”的那种尊重感。
2000年我曾经陪同我的领导徐麟去美国，拜访了美国国际纸业公司。在和他们董事长的交流中，我问他每天最关注什么事，他毫不含糊的答道：“人，找合适的人，然后培训成公司需要的人！”进而他补充解释到：因为人决定增长速度，经营质量，决定着一切，因此他们永远把人放在公司所有工作的首位。我相信这是实话，因为对于已有百年历史的公司而言，文化、系统、机制都已十分成熟，但外部依然会有来自华尔街资本的压力，内部有来自同行竟争的压力，如何在电子商务时代，都能走在时代变革的前沿，又能满足投资者的盈利欲望呢？答案当然是人，因为所有的增长和改变都需要人去实现，而这才是董事长最应该考虑的事情。我很羡慕他们在世界各地的总经理每年都能到总部来学习，接受最好的商学院提供的充电培训，而光明需要做的还有很多很多。
在我们的经销商中，法国家乐福和日本罗森在管理上都能提供很多值得学习的地方，有时甚至是逼迫我们前进的。有一年，家乐福推行战略合作伙伴de JBp项目，他希望在所有的老外战略伙伴中有光明这样的中国客户，因为难度很大，家乐福中国的总经理就把我叫去了。我听完意向后，觉得确实存在三个方面的挑战：新产品开发的时间强度，市场和销售同步行动的有经营结果的配合度，华东市场和全国市场的联动协作度。我说就我们目前的情况肯定不行，但我们愿意改变自己，一个月后我们拿出新的计划书再来谈。第二天一早，我组织了联席会议，以客户的新要求来反向要求公司，重新组织产品的上市时间，以市场领先拉动销售、渠道部联动全国一起行动。这一年在磨和和争论中，我们在家乐福的业绩增长了30％，而做这个项目，对光明成为国际公司战略合作伙伴的系统能力大大提升。我很愿意跟家乐福、麦德龙这样的国际公司交流合作，不是因为爬高攀比，而是因为他们对我们的促进和推动作用非常大，而且我也喜欢跟他们的高难度谈判，那才是挑战。
都说商场如战场，在经济的年代里，考验一个人能力的便是在商场上不断进取，不断在打拼中练就进攻、防御、跟随、阻击的真功夫，心肠越练才会越硬，胆魄也只有越练才会越大。我曾经有过的小资情调、“温良恭俭让”都在与跨国公司合作、与同行竞争的严酷的现实中灰飞烟灭了，留下的是一个坚强的王佳芬。商场也是个学习的大课堂，高手云集，你可以“踏着巨人的肩膀发展”，也可以“与狼共舞”，直至练就自己的本�