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在此，我们建议你反思一下自己的心态，看看是什么原因让你戴着一副灰色眼镜来看待整个企业界。说得直接一点，我们怀疑你天生就对上司心存芥蒂。
人们很少认为自己在和上司过不去，而往往将自己看成是仗义执言的献身者。他们会说自己是“以真理说服权力”。不要相信这种说辞，天生就对上司心存芥蒂的人确实存在。不管是在大公司、小型家族企业、合伙企业、非营利性机构、报社，还是政府部门，都有这种人。不管在什么样的上下级关系里，他们都很难改变尖酸刻薄的习性，总是对“制度”说三道四。虽然这种态度背后的原因各不相同，但是他们有一个共同的特点：对组织里所有级别高于自己的人的价值视而不见。
有趣的是，在一个组织里，这一类人往往喜欢扎堆儿，一旦达到一定人数的时候，他们就开始变得直言不讳。这种人的智商往往比较高，这真是一件遗憾的事情—他们没有把高智商用在寻找提高工作效率的好点子上，而是专门盯着组织的各种不完善的方面和领导们不可理解的错误行为。
当然，他们的高智商能够让他们在短期内有所发展，但是，组织很快就会发现他们内心的不满，之后上司就会采取相应措施，疏远他们，或者采取更严厉的对策。
也许你不是这种天生就对老板不满的人，但是，你提问时不加区别的口气在很大程度上与那些“上司憎恨者”的特点相吻合，我们建议你反省一下自己，是不是感觉遇到的每一个上司都有问题？
你是不是只要使心胸更开阔就可以解决这个问题？
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经理人培训有用吗？
近来，经理人培训非常火暴，这种培训真的管用吗？
—苏格兰爱丁堡读者
一般来说，答案是肯定的。当然，培训的效果取决于培训师的水平。这个领域没有什么专门的培训和从业证书，咨询的质量如何，你只有听了以后才知道。这个领域也确实有一些冒充内行的人，他们只给你兜售一些你爱听的东西，还有一些非常深奥、他们自己都从来没有实施过的理论。很显然，这些培训根本没有任何意义。
比较而言，优秀的经理人培训师能够提供真正有意义的服务。他们会看着你的眼睛，告诉你别人不会说、不敢说的东西，尤其假如你就是他的上司的话。他们传递给你的信息是：你没有去认真倾听，或者你对董事会逢迎巴结，对下属却傲慢无礼。他们会告诉你，你可能过于听信某些不明智的建议了。他们还会告诉你种种别人需要极大勇气才能说出来的“坏消息”。
你面对的挑战就是听一听他们讲什么。因为归根结底，经理人培训的最终价值—当然是值得听的—取决于你接受这种培训的能力大小。
关于私营企业
怎样为家族企业工作
在我们开始撰写《赢》之前，人们问起有关私营企业的问题时，我们一般都借故推脱了。因为我们觉得，这种企业往往具有独特而复杂的家族关系，没有常规的“正当程序”，不是我们所擅长的。然而，《赢》出版之后，我们高兴地看到，它对于很多私营企业也有很重要的参考价值，于是，我们开始投入更多的时间与私营企业的老板和管理人员进行交流。确实，私营企业有独特的一面，但是，正如我们在本书中这一（简短的）部分所述，他们与其他各类公司的目标是一致的。而且，在某种程度上，他们更富有激情—他们决心为下一代打造一个更为坚实的公司。
家族企业是否需要接班人计划？
我给我父亲打工。他创立了一个家族企业，企业的效益非常好，这得益于父亲手下精干的管理班子。问题是，虽然父亲在管理方面无可挑剔，但是他却迟迟没有拟订接班人计划。为了公司的发展和我们下一代的未来，他应该拟订一个这样的计划。我该怎样跟他提这件事，还不能让他觉得我是出于自己的利益想把公司“弄到手”？
—伊利诺伊州芝加哥读者
首先我们想说的是，你不一定需要接班人计划，你只是想接班而已。
在这件事情上，你的父亲—既然是个无可挑剔的领导者—很可能心里有自己的打算，只是现在不愿意告诉你。
不管是哪一种情况，你都有一种感觉，好像是在一家极其传统的上市公司工作。公司总是对接班人计划秘而不宣，迟迟不肯公布。但是，不管怎么样，那些公司仍旧能设法实现CEO之间的顺利交接，并且，公司的主管也会成功地规划下一代的未来。只是在信息不足的情况下，他们不想依靠他们的判断提早做决定。
确实，对你也好，对所有CEO的候选人也好，早一点知道结果，日子会更轻松。接班人计划为什么不早一些公布，我们至少能想出三个原因：
首先，人们成长的速度快慢有别。因为在一开始有着辉煌业绩的接班人很可能随着时间的推移逐渐暗淡下去，而后发制人者往往能取得成功。在做最后决定之前，CEO必须至少花数年的时间来考察候选人在若干个职位以及各种经营环境下的表现。
其次，过早地公布接班人可能会影响企业的正常经营。这是因为，CEO的人选公布之后，不可避免要有其他人离开公司，这时候，如果公司没有预先想好替代人选，公司经营很容易出现混乱。所以，公司需要花时间研究替代方案。
最后一点，如果现任的CEO做得非常出色，并十分热衷于这个工作（就像你的父亲），他就不想过早地离开这个职位。
在这种情况下，我们建议，在弄清楚问题之前，不要冤枉了你父亲。根据你的要求，我们没有公布这封信里的细节，但我们能从中看出来，他确实了不起。你们的家族企业虽然属于一个竞争异常激烈的行业，但是他的睿智和才干却让企业坚持了数十年，而且现在经营得如此红火。他既然能够一手缔造一个广受员工爱戴的高素质的管理团队，在接班人的事情上，他也肯定不会糊涂。他让你等待，肯定有他的理由。这个理由到时候你就会明白的。
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如何应对家族企业的任人唯亲？
我最近被一个家族企业雇为经理。我的上级是营销部的副总裁，她是CEO的妻子。她没上过一天大学，也没有任何营销经验，可就是这样一个人，对市场部的所有人，包括我们几个MBA，进行着“微观管理”。我刚听说，在我之前有好几个能力很强的员工就是因为她辞职了。还听说，她在公司里飞扬跋扈，颐指气使，谁不同意她的看法，她就打发谁。而且，她的丈夫居然还全力支持她。如果不想辞职的话，我怎么面对这种裙带关系？
—得克萨斯州奥斯汀读者
这个问题不难解决，但是我不明白，你在应聘这个工作之前干什么去了？
我们之所以问这个问题，是因为你现在才发现这个情况已经有点晚了。这本来是应聘家族企业之前进行“尽职调查”时应该做的。应聘家族企业之前，你还应该考虑：他们的堂兄弟姊妹、表兄弟姐妹之中有几个希望你再次获得提升；与CEO的近亲唱对台戏的后果如何—是让你卷铺盖走人，还是仅仅对你示以颜色。
注意，这不是说，人们不要在家族企业里工作。家族企业是社会经济一个相当大的组成部分，能为人们创造一些非常理想的就业职位。
但是，当你决定去家族企业工作的时候，你必须明白，你将接受一笔特殊的交易，而每一笔交易都会有所付出。
这笔交易的优势很明显。家族企业在某种程度上可以为你提供其他公司很难提供的东西，比如，同其他领导共同决策的权力、比较随意的人际关系。比起其他企业来说，家族企业的文化氛围最为人性化，身在其中的员工可以感觉到自己是一个大家庭的成员，而不是一个抽象的“员工编号”。而管理人员（比如说你吧）可以直接和股东、决策者对话。你可以真切地感觉到自己在参与着企业之间的竞争。
但是，它的不利方面也很明显，这一点，你已经有所体会。当你加入一个家族企业，尤其是一个小型或中型的企业的时候，往往就意味着你放弃了在正规企业里“依法行事”的“判决过程”（对不起，这里找不到更恰当的说法）。这里不是说，上市公司里完全没有刚愎自用或盛气凌人的上司，或没有任人唯亲的现象，但是，大多数上市公司里的制衡制度，比如员工满意度调查、人力资源监督制度确实能够在很大程度上给员工一种感觉：如果他们与上司发生分歧，上面很容易听到他们的声音。
解决家族企业里缺少“判决过程”这一问题的唯一出路是做好思想准备。即使没有任何异常情况，你也要时时为自己考虑一个退出战略。如果一个家族企业请你出任CEO，甚至是高级经理人，在对方答应提供离职金之前，不要轻举妄动。
你属于哪一种情况？你好像没有和他们签订协议，你还说你不想辞职。这样的话，你唯一的选择就是适应。你必须想办法与CEO的妻子合作。忘掉她的学历，不管她有没有学历—毕竟她是你的上司。所以，把想要改变现状的想法暂时放在一边不要提起，给她一个认识你、相信你的机会。
如果你能够在应聘过程中进行适当的“尽职调查”，你就能了解到这些“隐患”，从而避免你现在的被动局面。不过，现在说这些已经为时已晚。这里的裙带关系是你与这个家族企业交易的一部分。
尽情享受它给你带来的好处吧。
如何实现收购后的平稳过渡？
我们是一个家族企业。在经营了61年之后，企业被卖给一个资产达亿美元的公司，但我们仍然保留着公司原来的名称，我们的经营活动也是独立的，每个人依旧在做着原来的工作。表面看起来一切如故，但是，我们清楚公司已经今非昔比。我作为公司总裁，怎样才能和员工一起用最快、最稳妥的方式实现这个过渡？
—康涅狄格州布里奇波特读者
祝贺你，祝贺你！第一要祝贺这次交易本身—看来，你和你的顶尖团队在这场交易中表现非常出色，你们应该能感受到打造一个被市场看好的企业能够带来的财务回报。
第二要祝贺你能意识到，即使企业现在表面上看起来一切如故，但是变化已经的的确确地发生了—你们被收购了。你和你的员工现在是在为新的老板工作了，即使这位新老板非常器重你，他（她）也要你按照他（她）的思路行事。人力资源部会推出一套新的业绩评估制度，财务部门会有一套新的利润计算方法，等等。公司的流程、规章、程序等都要进行调整。
所以说，最快、最稳妥的调整方法是：认同。不要把自己封闭起来，积极地面对这场变革，让自己的失落更具建设性。不要伤心、哀叹“我们过去……”或“还是过去好”。说句实在话，在这次收购交易达成