那些“好说话”的顾客聊天，还要和那些难缠的顾客、订单时断时续的顾客、订单数量持续下降的顾客聊天。此外，还要去拜访你的销售人员不愿意与其打交道的那些顾客。
拜访上述顾客的过程中要注意了解相关信息。围绕“我们怎样才能做得更好一些”提出各种问题。在没有了解到该顾客是否愿意向其他人推荐你的产品或服务之前，绝不离开顾客的办公室。这一个办法虽然有些离谱，但是它最能检验出你的顾客满意度。
最后一个衡量指标是现金流。这个指标之所以重要是因为它不会欺骗我们。损益表上的所有其他数字，包括净收入在内，都有一定的“水分”。它们在会计处理过程中经过调整，存在很多假设的成分—比如，你是否可以给股东发放现金红利，偿还债务，为加速企业发展速度而继续融资或综合运用以上各种方法。一般来说，现金流可以帮助你了解和控制企业的命运。
毫无疑问，还有很多衡量标准可以帮助你判断企业的经营状况，但是，如果你的企业在员工敬业度、顾客满意度和现金流三个方面没有问题的话，你可以放心，你的企业处在良性发展时期，成功近在咫尺。
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人力资源部的真正职责（1）
你经常说到，人力资源部是一个组织中最有影响的部门，但为什么人们对它们的印象很不好？
—肯塔基州路易斯维尔读者
很可惜，因为相当多公司的人力资源部的运作存在问题—它们或像个神秘的特务组织，或像个没什么实际作用的摆设。当然，这话说得有些极端，但是，如果说我们在过去五年的游历中有什么收获的话，那就是，我们发现，人力资源部极少能够起到应有的作用。
这已经够严重了，但是更让人痛心的是，大多数领导者并没有采取紧急措施，想办法立刻纠正这个问题。
直率地说，人力资源部应该是每个公司的撒手锏。你想想，在员工激励方面，还有什么工作比决定雇用谁、培训谁、提升谁或辞退谁更重要？做生意就像是一场比赛，对于所有比赛来说，只有那些将最优秀的队员派上场，并且让他们相互团结、密切配合的球队才能获胜。事情就是这么简单。
所以，你很难理解，目前，在一些公司里，CFO（首席财务官）主宰了一切，人力资源部被排挤到幕后。这根本不合理。举例来说，如果你是波士顿红袜队的老板，你是更愿意多花时间和球队的会计在一起，还是更愿意和领队待在一起？诚然，球队会计会告诉你财务上的事情，但是领队却知道球队怎么才能赢得比赛：他知道每个球员的水平如何，也知道从哪里能找到球队需要的优秀球员。
这就是人力资源部的真正职责。
可是，在你提的问题中，人力资源部往往没有履行该履行的职责。
我们从来没有痛切地意识到这一点—直到七年前我在墨西哥城面对5 000位人力资源经理演讲的时候。在演讲的过程中，我们问台下的听众，“在座的各位所在的公司中，CEO像重视CFO一样重视人力资源部的公司有多少？”一阵局促不安的沉默之后，举手的人不到50个。太糟了！
从那时起，我们一直在苦苦思索，为什么人力资源部被边缘化到这种程度？我们在前面提到，它们至少存在两种不可取的极端行为。产生“特务型”的人力资源部的主要原因，是它们的管理人员在某种程度上悄悄地扮演了“勤王者”的角色，把有的人推上领导职位，把有的人从领导职位上赶下来，有时候在没有得到CEO授意时竟敢自作主张，私自行事。这种人力资源部确实很有影响，但是它们带来的是负面影响，它们迫使那些优秀的人才为了远离“宫廷阴谋”而离开公司。另外，人力资源部同样也很容易走向另一个极端：除了为大家计划野餐活动、发布内部通知之外，就是执行各种除了增加官僚主义之外没有任何其他意义的规章制度，公司员工往往被人力资源经理搞得苦不堪言。他们就像是一群谨小慎微的警察，张口闭口“不能这样做”，将他们的那一点点权力发挥到极限。
那么，公司领导怎么才能解决这些问题？
首先，从管理人力资源部的那些人入手—不能任用那些“勤王者”和“警察型”负责人，而应任用有影响的经理人，即有很高声望和信誉的人。这种有影响的经理人应该是一种特殊的复合型人才：这种人既像牧师，能静静地听取一切罪过和抱怨，又像负责任的父母，平时关心你，培养你，在你不走正道的时候严厉地批评你。这种既像牧师又像父母的人力资源经理很可能由于成功地管理了公司的人力资源部而进入了公司高层，但实际情况是，他们在此之前往往担任过管理职务，比如，管理过一个工厂或部门。他们深谙企业的各种情况—包括其内部运作、历史、内部矛盾、人们心里的等级划分。他们敢于坦率直言，即使面对不利的消息也是如此。他们从来不会对工作丧失信心。他们的洞察力和诚实可以赢得公司上下对他们的信任。
然而，这种既像牧师又像父母的人力资源经理不仅仅只是想办法让员工感觉公司充满人情味。他们首先想的是怎样提升公司的整体实力，他们会严格监督绩效评估制度的执行，让公司里的每一个人都清楚地了解他们当前的绩效情况，就像是重视执行《萨班斯—奥克斯利法案》（Sarbanes…Oxley Act）① 一样重视绩效评估制度的执行。
人力资源部的真正职责（2）
公司领导应该确保人力资源部扮演两个角色：第一，它应该设计一个高效的机制（比如说用金钱、赞扬、培训）来激励和留住员工。第二，人力资源部还应该推动公司针对各种关系制定一系列严格的规定，比如怎样处理它与工会的关系，怎样对待退步的员工，怎样对待出现骄傲自满等问题的明星员工。
考虑到先前的人力资源部给你带来的负面体验（有这种感受的不止你一个人），这种高端的人力资源管理简直就是遥不可及，但是，想到大多数领导一再坚决表明员工是他们“最宝贵的资产”，这应该不是难事。
也不可能是难事。如果领导们能够做到言行一致，人力资源部就能履行它们真正应该履行的职责：将员工管理水平提升到与财务管理一样专业和正规的水平。
既然人的因素是整个竞争的核心，那么，还有什么比这更重要的吗？
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如何避免员工对企业裁员的不满
企业在处境艰难的时候，往往会想到裁员。这是不是说明他们很虚伪？因为绝大多数公司都说员工是他们“最宝贵的资产”，还说打算花很多钱培训他们。
—巴西库里蒂巴读者
有的时候，企业没有别的办法，只好裁员。他们错过了一个技术周期，或是总体经济走势急转直下。但是，一个糟糕的事实是，太多的公司只有在面临困境的时候才开始做他们平时就应该做的事情—清理门户。当他们突然进行裁员的时候，确实让人们觉得他们一直反复强调的“员工是我们最宝贵的资产”完全是虚伪的口号。你说得没错。
换个角度看，这对员工也是不公平的、残忍的。
当经理不是一件容易的事情，但是，一旦身在其位，你就要对员工负责任，也就是说，你必须经常让他们清楚自己的绩效情况。每一个公司都应该建立一个严格的绩效评估制度，再没主见的经理也能执行这个制度。员工的奖金应该与绩效评估结果密切挂钩。对于绩效最好的员工，公司应该给予最丰厚的奖金和最多的表扬，而对于绩效最差的员工，则什么也没有。
对绩效达不到要求的员工来说，这种制度能够迅速起到明显的效果。你很少需要辞退他们，他们往往自己就会离开了。实际上，许多人后来找到的工作更适合他们的专长，而最终往往会得到新公司的赏识。这对他们、他们所离开的公司、他们工作的新公司来说都是一个完美的结局。
问题是，很多经理人说，因为他们“太宽厚”或“太客气”，所以没有告诉员工他们具体的绩效情况—说这话的往往是名副其实的失败者。
这就是为什么那么多的公司会面临你提到的这个境遇。情况往往是这样的：最高管理层发现公司利润很低，于是决定迅速削减成本。部门经理们一致认为裁员是最有效的方案。在这种形势下，比如说部门Q，决定辞退两个人。可是，在这之前，这位“过于宽容”的经理一直在表扬他的下属，在每次发放奖金的时候，给所有的员工都发数量相当的奖金，甚至还派一些人参加带薪培训。当公司效益好的时期过去之后，他非常清楚应该打发谁走：乔和玛丽—好几年来，他们对工作一直没有尽力。
他轮流找他们谈话，把这个消息告诉他们。
“为什么偏偏让我走？”两个人都提出这个问题。
“哦，因为你过去的表现不够好。”他含糊地回答。
“可是，30年来，人们都说我干得还不错！这到底是怎么回事？”
问得好。
如果这位经理过去认真地做好他该做的工作，可怜的乔和玛丽在面临辞退的时候就不会如此惊讶。如果他们清楚自己的绩效情况，他们早就离开公司了。然而，可惜的是，他们发现自己总是在公司不景气、需要裁员的时候首当其冲被裁掉。
这都是因为这种管理方式“太宽厚”的原因。
我们不是说，只要公司持续进行绩效评估和门户清理，就能避免裁员的冲击和痛苦。另外，在现实世界中，总有一些公司无法控制的意外事件，为了应对这些事件，公司不得不迅速降低经营成本，为了实现这一目的，裁员无疑是最有效的手段之一。
但是，在严格进行绩效评估的同时，让员工明确公司的处境，可以有效地避免人们对你开始提到的那种裁员的不满—确实如此。
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摆脱“扯皮式”预算（1）
工作的时间越长，我就越是感觉，即使是最优秀的领导，也往往要花大量的时间“编制预算”，但是整个过程好像没有一点意义。您说呢？
—捷克布拉格读者
没有意义？没错。不过不仅如此，它还会起到相反的效果。
注意，进行某种形式的财务规划当然是必要的，公司必须追踪其经营业绩。但是，你的看法是对的。就大多数公司当前的情况来看，预算已经完全偏离了正确的方向。它掩盖了增长机会，助长了不良行为，尤其是当市场条件中途发生变化，人们还在想办法“完成任务”时。在这种情况下，它就是在用一种特殊的方式消耗着公司的精力，打破轻松的气氛。
为什么？简单地说，因为大多数预算与实际情况是脱节的。预算的过程之所以显得重要，就是因为它已经成为了一个制度。比如，人们常说：“哦，大家一直都是这样做的。”
不一定非这样做不可！
在做预算之前—也就是说，在我们想到更好的预算办法之前，我们先来想一想这个通行的做法有什么问题。
这个过程往往在刚进入秋天之际就开始了。这时，分公司早早就开始自下而上详细地构思第二年的财务计划，其目的是，在数星期之后，向公司的头头们陈述他们