，只不过占家庭总数的1~2％，而在日本，相应的比例是10～20％。如果不占领这样的市场，我们很难想象爱侣、振华这样的企业可以成为全球同行当中的领先者。
许多产品的海外市场不但需求量更大，而且利润更为丰厚。比如一个在中国卖2000元人民币左右的水族箱，在日本价格可能会相当于10000元人民币。即使刨去渠道的费用，利润仍然十分可观。而且国外客户的付款方式一般是信用证，货款风险小，坏账较少。明珠星的财务经理就曾经告诉我们：虽然出口产品与内销产品利润差别不大，有的时候毛利还略低于内销产品，但从他的角色来讲更喜欢国际订单。而德生自从与Grundig合作之后也是对海外市场兴趣日浓。2005年下半年的某一天，我的一位朋友突然问我：“你认识的那个德生收音机公司是不是不行了？他们在《读者》杂志上的广告好像不见了嘛。再说这年头咱们中国人还有几个买收音机的啊。”我马上拨通了梁伟的电话，把这话转述给他，他哈哈一笑：“中国当然有人买，不过外国人买得越来越多倒是真的。今年光是北美市场已经占了我们销售额的40％。”
总而言之，对于专注于利基的竞争者们来说，当它们的目光扩展到全世界，它们的规模就有可能变得可观起来。它们也就有可能享受到规模经济和经验曲线效应带来的好处。对于那些既讲究专业化，又讲究成本控制的企业尤其如此。
另外，在某些隐形冠军的国际化进程中，我们还发现一个有趣的共同点——它们常常有贵人相助，而且是“洋贵人”。比如帮助飞鹰赛艇实现从本土厂商到国际品质和品牌关键一跃的德国专家克劳斯；比如帮助维新制漆突破技术瓶颈的美籍华裔科学家Dr。 Winner；引导爱侣走入海外市场的日本股东……
电子书 分享网站
走出去……国际化（2）
刚开始接触到这样的故事的时候，我们觉得只是机缘巧合。但是类似的故事听多了，就觉得应该有些规律在里头。借用一句老套的格言：机遇只青睐有准备的人嘛。仔细琢磨之后，我们觉得敢于挑战并且专注于“生僻”的利基市场同样是他们获得青睐的关键。
利基之所以称为利基 ，正是因为这个行业的圈子小。那就是说，哪怕是在全世界的范围内，能够有共鸣的人也比较少。所以，当一位把毕生心血奉献给赛艇事业的德国老人在遥远的中国看到一家努力要做世界上最好的赛艇的企业时，那种“他乡遇故知”的兴奋是可以理解的。
西蒙在讲到隐形冠军国际化的时候有这样一段话：
我们常说“隔行如隔山”，但是很少有人会说“隔国如隔山”。事实上，某一行业在不同国家或者地区之间的差别往往不是太大，但不同行业之间的差别哪怕是同一地域也很难驾驭。就像彼得·德鲁克（1993）指出的那样，本质上讲，世界上所有的医院都是为了解决同样的问题——救死扶伤。一个医生能在洛杉矶的某个医院里做好某个手术，他在巴黎或者上海也同样可以做到，甚至用不着会说法语或者中文。
2001年中国正式加入WTO，在这前后，中国政府也开始高调地鼓励中国企业“走出去”。于是，企业的国际化、全球化成了大热门话题，及至今日已是老生常谈。但是我们讨论的这群隐形冠军公司在国际化这个话题上有几点格外突出。
首先，它们早在国际化成为人们讨论的焦点之前就已经开始了大量的尝试。有的企业甚至是在公司成立的初期就开始全面、充分融入全球市场，是所谓“天生的国际企业”（born global firm）。
第二，尽管经历过挫折，甚至也犯过极幼稚的错误，但是国际化最终给它们当中的多数企业带来了真实的利润。而且它们当中大多数的企业直到今天仍然只是中小企业。因此它们经验也许会比海尔、TCL、联想之类大公司的经验更值得中小企业借鉴。事实上，我个人认为把产品卖到国内或者国外本身并没有什么好坏贵贱之分。那种为了国际化而国际化，或者说带有某种政治功利色彩的国际化（比如某民族饮料当年大张旗鼓地开拓美国市场，花550万美元到纽约买下一层帝国大厦，为了到可口可乐的后院去点火）并不是值得效仿的行为。
第三，相当一部分企业的利润是来自于产品价值链上附加值较高的环节，比如研发、设计、分销，甚至包括品牌，而不是简单的加工。这一点尤其可贵。这证明它们摸索出来的道路对于中国企业在国际市场上建立可持续的竞争力是有价值的。
国际化的进程
企业国际化的一般程序或者模式在许多学者的文章当中都可以找到。有学者提炼出比较典型的中小企业循序渐进的国际化模型。比如“间接出口→直接出口→贴牌生产→成立合资企业→成立独资的销售、服务分公司→成立组装厂→完全本地化生产”（鲁特，1987），又比如“消极出口→管理出口→建立出口部门→建立海外销售公司→海外生产→跨国经营”（Dollinger，1995）。
中国的隐形冠军公司当中确实也有一些企业大致遵循了这样一些规律，尽管到目前为止并不一定走到了海外生产或者跨国经营的高级阶段。而它们之所以会遵循这样的轨迹，倒并不一定是因为看了专家写的教材，更多的是因为经营实践中逐步遇到了新的机遇和新的挑战，促使它们不断地调整。
比如中国最大的拖鞋出口企业——福建宝峰鞋业最初之所以进入国际市场，就是因为有进出口贸易公司和海外客商提出合作的要求。一开始只是来样加工，后来因为利润太薄，于是逐渐建立了设计开发的团队，主动根据国外市场的需求特点开发产品。后来又感觉到渠道上完全依赖进出口公司的话就不能把握自己的命运，而且摊薄了利润，所以开始把一些有潜质的人才送去商学院学习国际市场营销管理，逐步建立自己的海外营销团队。就这样一步步走下来，全球已经有30多个国家的市场出现了宝峰的产品。而在美国，据说平均每十个人当中就有一个人穿的是宝峰拖鞋。
不过，我们所了解的多数隐形冠军企业在国际化的过程中其实很少遵循某种理想化的模式。它们的国际化进程往往启动得非常早，非常主动，而且大刀阔斧、不拘一格。例如，本章案例当中的飞跃集团的国际化，就是从企业家邱继宝主动扛着缝纫机寻找海外市场开始的。又比如爱侣，迈出国门的关键一步在于和一家拥有技术和渠道的日本公司合资。
需要指出的是，学者们所提出的国际化程序更多地是针对发达国家的中小企业而言。而对于中国的中小企业而言，即使是像宝峰这样基本上循序渐进国际化的企业，也未必一定会依次经历其中的每一个环节。比如，在中国的劳动力成本优势被充分削弱之前，可以预见多数的中国中小企业不会到海外，尤其是发达国家去建立工厂。事实上，虽然相对于同样规模的企业来说，隐形冠军们的国际化战略常常显得高蹈张扬，但是他们的执行却又和每一个白手兴家的小老板一样精打细算。一次，广东有一家隐形冠军企业的老总跟我说：
走出去……国际化（3）
“我们在法兰克福的办事处要招两个人，已经招了一个女孩，还要再招一个女孩才行，你有没有合适的朋友介绍？”
“为什么一定要是女孩呢？”
“因为可以只租一间房子，省钱。”
“天生的国际企业”
隐形冠军当中国际化道路走得最“酷”的是一群被称作“天生的国际企业” 的公司。学者们对这个词的定义是“从成立之初就从国际市场的销售中寻求相当部分收入的企业”（Knight，1997）。这样的公司有可能规模很小，但是具有特别出色的国际视野和特别敏锐的商业嗅觉，在国际市场上游刃有余。
《中国企业家》杂志曾经报道过青岛一家生产蜡烛的民营企业，叫做金王公司。这是一个典型的“超级利基主义者”——依靠自己的敏锐嗅觉开创一个全新市场的企业。青岛金王的创始人陈索斌在创业时生产工艺玻璃制品，资产不足2万元，当他发现国外的客户买了他的玻璃制品之后，又从别的商家购买蜡烛进行配套时，萌发了开发蜡烛产品的念头。于是，金王的研究人员研制出了一种与传统蜡烛截然不同的新产品——果冻蜡，这种蜡高度透明、无味、无毒、无污染，并且经久耐燃，燃烧时间是普通蜡烛的20倍，而成本却与普通的石蜡相同。除了果冻蜡之外，金王还推出了晶莹剔透的水晶蜡、能随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”等等特殊蜡烛材料。于是，金王借助国内人工、原材料便宜的优势，产品主要销往国际市场，成为中国第一家使用自己的品牌（KINGKING）直接进入沃尔玛销售的企业，创造了“出口三支小蜡烛等于一台大彩电的创汇纯利润”的奇迹。就这样，金王特种蜡烛的销售完全是从国外市场起步的，至今产品销售已经遍及100多个国家。以单品单工厂的生产规模计算，创立于1997年的金王如今已是中国第一、全球第三的手工艺蜡烛供应商。但有意思的是，它到2000年底才开始在中国国内设立第一家专卖店。
中国最大的仿Zippo打火机供应商恒星公司涉足这一产品也是从海外开始的。1996年以前，恒星的创始人陈建华和多数温州打火机公司一样通过义乌的经销商销售产品。随着做的人越来越多，经销商和生产厂的利润都日益微薄，陈建华觉得必须要另寻出路。那年冬天，他带着弟弟来到天寒地冻的莫斯科，开始了自产自销。不多久他就发现，来这里批发的每一个客户都说要那种仿Zippo的打火机。“俄国人不喜欢那些轻巧的花哨玩意，喜欢厚重的Zippo。”陈建华说，“但是真的Zippo价格动辄上千上万，大多数人只能买得起地摊或者小店里的温州货。”当时有5家中国商贩在莫斯科批发打火机，但其它四家都是东北或者北京的贸易商，他们同样要从温州的厂商手里提货。只有恒星是自己生产。于是从那年起，陈建华开始不自觉地走上了所谓“专业化”的道路——恒星公司发往俄罗斯的集装箱里装的打火机40％以上都是仿Zippo型的。由于90年代初国内市场对仿Zippo打火机的需求非常有限，所以和恒星同时起步做这一产品的温州企业几乎没有，这也为恒星日后在这个产品上的一支独秀打下了良好的基础。
说到恒星的经历，忍不住要再举一个关于浙江商人的嗅觉灵敏的例子。2002年欧元纸币正式问世的时候，人们发现欧洲市场上到处是浙江中小企业生产的欧元皮夹子，生意兴隆。原因是在欧洲经商的浙江人，发现欧元纸币的尺寸比原来许多欧洲国家的货币要更大一些，所以欧洲人早先用惯的皮夹子嫌小了。于是他们通知国内的工厂马上开工，适合欧元尺寸的新款钱包开始大量发往欧洲市场。“雪中送炭”的浙江人自然大有收获。
明珠星是另外一个“天生的国际企业”的例子，它生产的石英钟只有大约22％销往中国内地，其余78％均销往海外市场。而明珠星的海外市场拓展之路则给我们另外的启发：对于廉价的日用消费品来说，发展中国�