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2006年的这次拜访，我特意私底下询问了公司的前台文员：“张小姐（员工对张彩华的称呼）最近还经常过来吗？”得到的回答是：“我们已经很少看到她了。” 可巧的是，几天之后，我在广州市郊的长隆酒店偶然碰到穿着一身休闲打扮在喝早茶的张彩华。两相对照，我对何伟俊空降成功的神话又多了几分相信。创美时的企业宗旨叫做：创造至美，蝶变人生。祝愿这个“出身”卑微而又心比天高的企业能够不断完善自身的蝶变。
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德国制造VS中国制造……中外冠军比较（1）
“说不定等我儿子长大的时候，我们就赶上默克了。”……黄伟鹏
中国早已是制造业的大国，有了“世界工厂”的称号，也有了许多类似隐形冠军的优秀本土企业，但毕竟在外国人的眼里，“Made in China”代表多半只意味着便宜，当然也暗示着较低的质量。我们也为此常常感到沮丧。在和西蒙沟通的过程中，老先生曾经不止一次地用这样一个典故来给我，也给中国的企业家们打气：
你知道“德国制造”（Made in Germany）这个说法的出处吗？那是在19世纪末英国人提出来的。当时，英国是全球工业的霸主，而德国生产的产品就像今天中国生产的某些产品一样，是低价而劣质的，所以他们把从德国出口到英国的产品都贴上“德国制造”的字样，好让大家知道这是德国货——便宜的东西。但是一百年以后，这个符号的含义却彻底地颠倒了过来，变成了高质量、高可靠性同时也是高价格的代名词。我相信，“中国制造”也正在经历这样一个蝶变的过程。
差距
我从心底里感激他无私的鼓励，但我从心底里明白：即使是中国现在的这些隐形冠军公司——中国最出色的一批中小企业的代表，离他所说的那个境界也还有明显的距离。我们的调查结果证明，中国隐形冠军公司的企业家们也承认这一点。所有28份有效问卷的填写者都认为他们的企业与全球同行中最优秀的企业相比仍有差距。其中50％的人认为这种差距至少存在于品牌价值方面。另外，分别有43％、33％和13％的企业认为它们的研发创新能力、管理能力和原材料质量都还逊色于世界顶级同行。
下面这个表就是部分中国隐形冠军公司所在领域的世界顶级同行。有意思的是，它们很多都来自德国。五金、机械、化工等制造业行业尤其如此。
这些企业在以销售量计算的全球市场份额方面并不一定领先，甚至销售额也未必是世界第一。例如飞鹰赛艇公司在2003年新厂落成后，年生产能力达到了3000条，是德国那家最大的制艇企业产量的4倍左右。但是这些“世界冠军”级的德国公司多数都有非常悠久的历史。例如飞鹰的那家德国同行就是一个百年企业。而小五金产品中的世界第一品牌双立人成立于1731年，公司坐落在最著名的五金行业之乡——索林根地区。深厚的历史积淀给这些德国企业留下了极高的品牌价值和卓越的产品质量。当然，也带来突出的价格——一把双立人指甲钳在北京燕莎商城的价格在400元以上。这对于平均年龄只有13岁左右的中国后起之秀们来说“同志仍需努力”。事实上，很多中国的隐形冠军公司也是暗中以它们最出色的德国同行为标杆在努力追赶。记得我的同事在采访西陇化工董事长黄伟鹏的时候，他说过一句充满豪情和希冀的话：“说不定等我儿子长大的时候，我们就赶上默克了。”
中国隐形冠军公司 产品 全球同行中最优秀的企业
圣雅伦 指甲钳等 德国双立人（Zwilling）等
德生 收音机 德国根德（Grundig）、日本索尼等
金风 风力发电设备 丹麦伟思特（Ves…tas）、美国奇异风力（GE Wind）、德国意耐康（Enercon）等
南方测绘 测绘仪器 德国莱卡（Leca）、日本索佳（Sokkia）等
维新 汽车涂料 德国巴斯夫（BASF）、美国PPG等
飞鹰 赛艇 某德国公司
明珠星 石英钟 某德国公司
西陇化工 化学试剂 德国默克（Merck）、美国热电（ThermoElectron）等
值得一提的是，在我们与中国隐形冠军企业家的交谈中感受到一种比较普遍的共识：“中国制造”要想达到“德国制造”的质量和品牌价值，单凭某一个企业或者某一个行业一己之力是很困难的。唯有以整个国家综合竞争力的提升为背景才有可能实现。圣雅伦的梁伯强说过这样一段话：“别看我们做的产品小得不能再小，但是质量、品牌能否再上一个台阶同样和这个经济大环境息息相关。比方说，钢材的质量你控制得了吗？就业市场上工人的基本素质你控制得了吗？外国人对中国产品的整体印象你控制得了吗？”中国最大的制鞋企业之一——温州奥康的董事长王振滔也说过类似的话。他曾经尝试在世界制鞋王国意大利首都罗马找了个最好的地段开专卖店，但是很多人一看到是来自中国的鞋，不管质量如何都显得有些轻慢。他于是感叹：“最大的品牌是祖国啊！”
做加法还是做减法？
在本书的第一章我们曾经开宗明义地强调：隐形冠军公司最本质的共性在于战略上的专注，无论中外。但是在具体、深入的交流当中，我们发现在对待多元化的态度问题上，来自德国和中国的隐形冠军公司之间其实是有微妙差别的。如果说我们前面看到那些差距或者特色是由于各种历史原因而形成的现实的、外在的差异，那么这种战略方向上的不同将是影响这些企业未来10年、20年甚至更长时间里发展轨迹的内在因素，也是这一章要讨论的重点。
德国制造VS中国制造……中外冠军比较（2）
德国的隐形冠军，按照西蒙的说法，绝大多数都抵制住了多元化的诱惑（当然也不是100％）。那些坚持和专注于自身强项的公司生存状况都很不错。它们对某一个特定市场领域的执着不是一年两年，而是几十年，甚至几代人的时间。这里面既有理性的成分，也有感性的成分。有些企业领导人甚至有点偏执狂的味道，他们愿意穷尽自己一生的光阴来耕耘那一小块市场。
德国洁具行业有一家领先的企业叫克林康塞（Clean Concept）。它对于多元化的态度比较有代表性。他们的说法是：“我们把自己全部的能力和资源都投入到这个行业（洁具）。我们不想成为一个万金油公司，我们只想把一件事情真正做好、做透。请注意：我们不是说在一大堆业务当中格外地重视卫生与清洁，而是我们是只做这个！”
更有意思的是，有的德国隐形冠军公司成长到一定规模之后不但不扩张产品线，反而削减产品线。它们专注的领域已经不是某一个品类，而是某几种型号的产品。比如欧洲大型拖车行业的冠军、成立于1892年的史密斯公司（Schmitz Cargobull）在1990年代经历了一场行业竞争危机之后，开始决定收缩产品线。他们不但决定只靠4个产品打天下，而且决定只生产每年销量在5000台以上的型号。要知道对于大型拖车来讲一个型号卖5000台是一个相当大的数字了。当时这个动作对于史密斯而言意味着要一刀砍掉公司90％的产品线，因为他们只有10％的产品达到了这个销售规模。
这一招“弃卒保车”的结果是什么呢？人们也许会想当然地认为公司的销售额会大幅下挫。但事实上，自从史密斯的新战略付诸实施之后，公司就开始迈上了一条长期、持续增长的康庄大道，并且最终成为了欧洲市场上无人可以望其项背的王者。
相比之下，我们所调查的中国隐形冠军公司对于隐形冠军的态度则出现一种有意思的两极分化的情形。如图所示，一方面，接受调查的28家企业当中有大约53％的企业认为他们在可预见的将来“绝对不会”或者“基本不会”考虑多元化，其中态度非常肯定的（“绝对不会”）占到35％。但另一方面，也有大约43％的企业选择了“很有可能”，甚至“正在实施”多元化。倒是拿不定主意是否应该多元化的公司非常少（4％）。
坚定拒绝多元化的企业有诸如德生电器、南方测绘、西陇化工这样的例子。他们对于企业战略的描述与前面提到的这家德国公司如出一辙。而有意要走多元化道路的企业似乎态度也很坚决，而且理由充分。比如有一家浙江的公司，其董事长认为她的企业“应该既是多元化又是专业化的”。她说：“这是很多的因素造成的，比如国家不同时期的不同产业的政策。当然，我们会考虑我们的企业现有的产业基础，再根据宏观经济的走势来调整我们的策略。” 在本章关于普茨迈斯特和三一重工这两个企业比较的案例中可以很清晰地看出中国隐形冠军公司与德国隐形冠军公司在发展轨迹上的这种差别。
总而言之，当欧洲的某些隐形冠军公司开始对它们的产品线“做减法”的时候，中国的某些隐形冠军公司开始热衷于“做加法”。
“中国特色”的非相关多元化
之所以出现这种反差是因为中国市场真的存在更多的多元化的机遇吗？要想真正了解这个问题的答案，我想应该先放下任何带有主观色彩的标准。不能认为聚焦战略就是万应灵丹，多元化就是洪水猛兽。事实上也的确有一些学者的实证研究认为，在类似中国目前的市场环境里，企业多元化的倾向有它的道理和苦衷。
哈佛商学院的两位教授卡纳拉（Khanna）和帕雷普（Palepu）在《哈佛商业评论》（1997）上发表了一篇曾被多次引用的文章，题目叫做“聚焦战略在新兴市场有可能行不通”，谈的主要是关于他们对印度、墨西哥集团企业多元化战略与绩效的研究成果。他们的结论是：“聚焦战略在纽约或者伦敦是明智的，但如果将其套用到新兴市场（emerging markets）的集团企业中却未必成立。”
他们发现，由于这些新兴的市场不同程度地存在政府干预和社会机构不健全的问题，造成了局部的市场失灵，结果使得企业通过不相关多元化发展，可以提高效益。具体来说，造成市场失灵的原因有：
1、 信息、交通基础设施不发达：这使得消费者对品牌的知之甚少，所以那些已经建立起来的品牌就非常宝贵。一个有名气的企业可以利用品牌优势进入新的业务领域——哪怕这些领域与他们的品牌赖以树立的行业毫无关系。
2、 误导性的监管：管理者可能将政治目标置于经济效率之上。比如政府限制企业解雇员工的权力。
德国制造VS中国制造……中外冠军比较（3）
3、 低效的司法监管：这使得人们对于企业的信用缺乏信心。而规模大、声誉良好的公司在这方面相对有优势。更有可能获得来自跨国公司的合作机会和政府投资的青睐。
同样作为新兴市场的中国是否有同样的现象呢？华南理工大学马洪伟博士（2004）的研�