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第13节：玫琳凯谈人的管理（13）
我们必须牢记的是，利润不仅关系到一家公司是否健全，也关系到一家公司是否能维持下去。虽然许多公司的确乐善好施，但是要提供这种社会服务的基本前提，还是在于公司能持续有效地赚钱。
我们不仅讨论黄金法则，同时也希望每一个人都能照着实行。
在我们为新的业务督导召开的例行训练会议的一次午餐会上，我们会在每一个人的盘子中放置一个特殊的纪念品—一块刻有黄金法则的大理石，我随即在餐会的演讲中解释这块大理石的意义。
“黄金法则”是玫琳凯企业文化的基石，是我们日常与同事，与销售队伍开展业务互动的指南。个人的行为和决策都是以这条永恒的法则为依据。“黄金法则”已经成为我们为顾客提供个性化服务的基础，并将继续塑造我们的企业文化，激励我们在竞争高度激烈的化妆品市场上成为佼佼者。
多年以前，一位擅长鼓舞士气的演说家到我们公司为我们演讲。他在演说中告诉我们，有人也同样是以这项黄金法则作为他的实践哲学。他还告诉我们，那个人用一种特殊的方法来提醒员工记住这项口号—一块上面刻有黄金法则的大理石。这激起我们极大的兴趣，因为我们一向只在口头上提示黄金法则，而现在我们可用有形的东西来代表此信念。于是，当时就有一位业务督导马上打电话订下第一批刻有黄金法则的大理石。当她回座时，带着一脸不可置信的表情说：“玫琳凯，你绝不会相信的，他说的那位率先使用刻有黄金法则大理石的人，竟然是我们玫琳凯公司的美容顾问！”
从那时起，我们已经发出上千块大理石。在我发出这些大理石的同时，我告诉大家：“我不能保证这是一盆没有刺的玫瑰，每天都会有问题来到你的跟前。当你面临困难的时刻，我希望你将这块大理石握在手中，扪心自问：‘我如何用黄金法则来解决这个问题？如果玫琳凯在这种情形下，她会怎么做？’”
很多人认为，在商界根本不可能采用这项黄金法则，但在玫琳凯公司，我们却视此为坚固的磐石。我甚至认为，不采用这个方式，人的管理就不可能成功。
首席谈玫琳凯的管理方式
“现在，在商界，黄金法则的运用并不普遍。但我认为，它对玫琳凯业务的成功至关重要。”哈萨克斯坦的首席纳德扎达·斯尔琴科（NadezhdaSilchenko）说，“因为它不仅是道德行为的准则，更是向他人传达善意的过程。”
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第14节：玫琳凯谈人的管理（14）
首席安吉·斯托克（AngieStoker）的销售额在过去五年多的时间里一直是加拿大第一。她说：“我发现，当自己按照黄金法则来处理与其他美容顾问的关系时，优秀的沙龙自然而然就建立起来了。每个人都希望别人按照自己喜欢的方式对待自己，不是吗？我很开心，可以建立起优秀的首席管理区域，帮助每一个人实现自己的梦想。她们的成功能够激励更多的人。”
美国的首席艾米丽·麦克拉夫林（EmilyMcLaughlin）总是向别人热情地介绍玫琳凯。她说：“在今天这样一个即时通信高度发达的世界，用耐心、理解和同情心去包容他人是很重要的，而这正是黄金法则的真谛所在。它能够为企业创造安全的发展环境。当一个人坚信自己的价值能够得到认可的时候，员工之间的相互信任也就建立起来了。”
乌克兰的第一位首席拉瑞萨·马基斯维利（LarisaMargishvili）是当地第一个获得开玫琳凯粉色轿车资格的人，她说：“黄金法则不仅影响着我的领导方式，还影响着我的整个生活方式。”
美国的首席莫琳·勒达（MaureenLedda）认为，围绕着玫琳凯独特的“乐施领养计划”而形成的企业文化让她们觉得所有的美容顾问就像自己的姐妹一样。
第二章公司是由人组成的
每一个到达拉斯玫琳凯公司总部参观的人都要到坐落在公司一层的玫琳凯博物馆看看。这是一个非常独特的博物馆。这里不仅记录着玫琳凯公司发展的历史，还记录着几十年来时尚与美容界发展的潮流史。博物馆中最重要的一个展厅里挂着500张巨幅照片，这些照片的主人就是玫琳凯全球500位首席，她们是玫琳凯销售队伍的领袖。她们的照片陈列在博物馆中如此突出的位置反映出她们在玫琳凯的企业成功中扮演的重要角色。正如玫琳凯本人所说：“我们想要传递的是这样的信息，那就是‘我们是一家以人为本的公司’。”
公司的好坏在于成员
在玫琳凯的销售队伍中，只有少数几个中层经理的职位，要想成长和进步，你不用向上爬，而是要向外扩张；这点正代表我们对个人价值的肯定。他们知道自己不用和别人竞争中层经理的职位，如爬金字塔般一层一层地往上爬，因为每个人的贡献都是相等的。每个人都不用担心他的想法会被公司中较机警的人所窃取。当某人—任何人提出一个新构想，我们都会加以分析、改进，而且最后会获得整个团队高度的支持。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第15节：玫琳凯谈人的管理（15）
事实上，公司的好坏在于成员。大多数公司可能会说资产负债表是他们最有价值的东西，但在玫琳凯公司，我们认为员工才是最重要的资产。许多公司的经营者夸耀股票分析家对其生产线、大幅度增值的土地资产及已经达到最高水准的生产设备的称赞，却从来没有提及他们公司中的个人。当然，资本是成长的必需品，但人员本身才是事业的主体。每一次我们和分析家会谈时，那些和我们公司有关的伟大人士，才是我们沟通的主题。
仔细观察任何一家伟大的企业，你会发现都是公司的员工在使其超越别的公司。卓越的公司是由卓越的人才组成的。如果你对此有任何疑问，请看看公司并购所导致的一连串失败。例如，并购公司采用自己的管理方法，代替被并购公司原有的管理方式；或是并购公司不知如何正确管理被并购公司，导致有经验的人员纷纷自动离职。
我记得一家多元化经营的大企业集团买下一家生意兴隆的快餐连锁店之后，解雇了原有的管理人员，全部用自己的人代替。在18个月内，这家原本高利润的连锁店立刻出现了赤字！问题就在于这家并购公司不了解他们所购买的不只是上百家的餐厅和设备，其中最有价值的资产是原来的经营团队，他们才是知道如何经营这些连锁店的人。解雇他们，当然会使这项并购迅速变成一项亏损的负担。同样，还有很多公司也犯了类似的错误。
公司是由人组成的—没有人的参与，公司的正常运作功能就会大受威胁。目前，越来越多的并购公司要求被并购公司的管理人员继续留职一段时间，也用许多慷慨的条件来吸引这些有经验的管理人员为其服务，以赚取利润。就像我们在得克萨斯州常说的一句话：“假如东西还没破，就不要去修它，以免弄巧成拙。”
1963年，我对化妆品行业还没有丝毫经验，我的专长是招募人员、训练销售人才。在我获得这种皮肤保养品的配方后，我做的第一件事是尽可能在我知道的范围内，找出有名气的化妆品制造工厂。在我寻找制造高品质化妆品工厂的同时，我也查阅食品药物管理局对化妆品制造工厂的一般规定。我知道省小钱的做法会是将来的致命伤，找到合适的工厂负责生产，以后我们就不必太注意各种生产的环节。
我的儿子理查德加入我们公司时，还是个年轻的小伙儿，几乎没有任何经验。不过，他相当聪明，而且他了解当有任何需要完成而我们又无法做到的事情时，我们可以雇用专家来帮我们处理。所以在我们公司成长的过程中，我们总会寻求专家来助我们一臂之力。我们不仅寻找最好的化妆品制造工厂，同时我们也寻找会计、法律、营销及其他各领域的专家。另外，行销虽是我的专长，但有时我也需要这一领域中具有其他才能的人来协助。
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第16节：玫琳凯谈人的管理（16）
随着玫琳凯业务的发展壮大，我们已经可以吸引到最优秀的全职人才加入，并且我们也愿意为最优秀的人才提供最佳的待遇。他们将给公司带来回报。我们的利润共享计划及其他相应的待遇还是很有竞争力的。我们会慷慨地对待自己的员工，也因此而建立起了一支工作努力、高效的员工队伍。
在全球拥有5000名员工的玫琳凯公司，为热爱工作的人们提供了一个可供施展的舞台。玫琳凯的员工队伍相当稳定。在美国，有45％以上的员工已经为公司服务了至少十年，这是玫琳凯的骄傲。从员工的认可到激励，这种不断鼓励和支持是对玫琳凯企业文化的传承。例如，玫琳凯·艾施女士倡导的生活优先次序，这就是一种公司价值观的体现，换来了员工对企业的忠诚。
当公司逐渐成长后，我们更能吸引最佳的人才加入，而且我们也愿意付最高的薪资给最有才干的人。就雇用优秀人才这一点，公司的付出都是很有价值的。在利润分配计划上，我们也相当具有竞争性，另外我们还有许多员工福利。据地方和全国性的调查显示，我们管理人员的薪资高于其他90％的人。1977~1982年，我们的平均净资产收益率超过40％，这已是美国工业界的最高标准了。这种高净资产收益率可说是反映有效管理的记分卡。
优秀的人才值得继续留用
你可以借高薪吸引优秀的人才，但这和训练并留住他们，是截然不同的两回事。在玫琳凯公司，我们会寄送许多关心卡给公司的员工。我们认为花了6个月的时间训练一个人，如果任其离开，是一种金钱和时间的损失。所以，一旦我们招聘新人，就会尽全力留住他。如果发现他不适合该部门，就尽可能将他调到合适的部门。像一年前我的一位助理秘书，她做事很谨慎，但进入公司4个月后，却似乎仍无法处理她的工作。她喜欢我们公司，我们也喜欢她。在她身上投资了这么多时间和金钱后，失去她实