第一财经：你实现这个目标的主要战略是什么？
“我们的主要战略就是：店面扩张，包括对现有地区的扩张；对网络进行加密，提升产品数量；延伸服务区域，我们会延伸到四五十万人口的城市，甚至20万左右人口的城市我们将来也会进入。”
黄光裕：顺水推舟的先行者（4）
第一财经：要达到上千亿的销售额，更多的是靠数字来说话。店铺数量的增加和单店销售额的增长，哪个是你更借重的手段？
“市场的增长速度没有那么快的时候，我们当然是以店数为主，甚至有些单店的销售可能还会下降。通过我们进一步的运作和培育，这种竞争逐渐趋于理性化的时候，应该是一两年之后，单店的销售应该会提高。提高销售额要分为两步走：现在是靠规模，以店铺数量多为主，将来规模达到一定程度以后，就以提高单店销售额为主。”
国美在内地大规模的跑马圈地还在进行，黄光裕的目光已经投向了内地以外的市场。2003年11月，国美香港店在旺角开张，国美电器也成为首家进入香港的大陆家电销售商。
“进入香港市场是我为了进入国际市场做准备，把店开到国外去。一方面，香港跟国际接轨比较好，人才相对内地也比较丰富；另外一方面，香港市场竞争相对比较激烈；第三点是成本比较高，如果我们能够适应香港的市场运作，进入国外市场问题就不大了。”
外界评论认为，顺利的话，黄光裕这招棋将一箭双雕：国美在中国内陆的广阔腹地，将为它的跨国经营提供有力支援；而它在海外竞争中取得的经验，将反过来提升它在内地市场的竞争力，进而帮助它在未来的竞争中抢占先机。
但是，香港家电市场比大陆更为成熟，丰泽电器、百老汇都是当地实力雄厚、颇具知名度的家电零售商，国美的低价策略与运营模式在香港能否奏效，引人关注。
第一财经：这两年在香港觉得吃力吗？
“从利润上来讲，现在基本上是略赢或者持平，因为我们的规模还没达到一定程度。当然，在学习研究香港家电企业的管理和经营模式上，我们心得不小。总体来讲，我们还是赚了。”
第一财经：那么在香港做国美，是准备把更多的中国内地国产电器推出去，还是在全世界采购？
“少量的全世界采购。我们的策略是把内地国美忘掉，去适应国际竞争，融入国际环境。”
第一财经：在香港也打价格战吗？他们怎么反应呢？
“打过一两回，试试看对手有什么反应。他们的反应应该说还是跟进，但并不是恶性跟进。”
第一财经：那么你在内地市场形成的这套竞争招数，到了香港还管用吗？还是要完全从头学起？
“应该有用吧，当然现在还不是我们讲究市场份额或者赢利的时候。”
第一财经：还有几年你要开始在香港大规模开店？
“一年左右吧，我们要开到20家店左右。”
一旦在香港稳住阵脚，黄光裕的目标将直指东南亚市场。
“一旦我们开始实施走出香港的策略，假如顺利的话，速度就相当于在天津之后再开发第二个城市。”
1999年，国美首次走出北京，进入天津市场。在那里，它一举击溃当地十大商家的联合抵制，并在5年内迅速占领全国市场。在黄光裕眼中，今天的香港好比1987年国美的北京大本营。
“我们计划是这样，但那时候也要看老天给不给我们机会。”
管理为王
黄光裕认为，企业不是某一个人做成的，企业是个团队，靠的是大家的合作。
伴随着国美规模的迅速膨胀，黄光裕开始频繁调整管理构架。2002年10月，国美迎来了它进入全国扩张以来最大的一次机构重组：黄光裕将国美的采购与销售业务彻底分离，同时将销售网络南北分治，形成A、B两套相对独立、彼此竞争的经营体系。然而，不到半年时间，国美又将南北分治的片区再次合并，但采购和销售分离的制度被保留下来。
黄光裕：顺水推舟的先行者（5）
第一财经：你在2002年的时候曾经把国美分成南北两个大区，后来很快又做了调整，当初是怎么考虑的？
“A、B分区实际上就是调整企业管理幅度的问题。因为当时意识到下一步的企业管理幅度会很大，我们要减小管理幅度，将采购与销售分离就是一种改变管理模式的尝试。最后又结束这种尝试，是因为它并不能够真正全面地解决管理幅度问题，信息不能共享可能是一个最大的原因。”
第一财经：你觉得没有成功，管理上最大的教训有哪些方面呢？
“两个方面吧，一个是我们企业在管理这种流程和解决方案上还是不够流畅，不够科学，另外一个就是人的意识和素质问题，这一点应该说是很关键的，员工的执行力和执行意识普遍都比较差。”
第一财经：那你采取的把采购部门和销售部门彻底分开，让它们变成两个系统的方法，是一个很早就有的想法，还是在实践中发现不这么做不行？
“在实践当中发现的，应该说是在这两三年才形成的。”
第一财经：采购和销售不分开时有什么弊端呢？
“做事不能够很精细，主观意识比较强。比如一个采购员进完货，他可以定价，可以定销售模式。这其中就有很多弊病，比如货是我进的，卖得不好的话，我就可以隐瞒不说，这样对企业确实是不太好。现在营销和采购分离之后，应该说解决了这个问题。对销售部门来说，他没有压力，货不是我采购来的，我要求的是获取较高的利润，以销售额为第一目的。对采购人员来说，他不能再隐瞒很多行为和缺陷了，这样从价格上、从选购商品上，为了不让销售系统提出更多的问题来否定自己的业绩，他们在采购的过程中，就会更注意，要求也会更高。”
第一财经：现在采取的是哪种管理思路？是通过非常严格的制度把每个环节卡死，然后按体系来走，还是留给各个环节相当大的空间，让他们去创造性地发展？你更倾向于哪种？
“我们的管理理念是行政、流程这些环节力求稳定，涉及经营方案，我们应保持最灵敏的应变能力和最高的灵活度。这是两个基本要求。”
第一财经：你好像没有在大学里受过系统企业管理的训练，基本上是自己从一线做起来的。那么你觉得这样的经历，对你发展壮大企业会有哪些障碍，会不会让你觉得很难逾越？还是反倒让你觉得没有包袱，可以很自由地去做？
“从初期来讲应该是好事，没什么条条框框，但企业发展到一定程度时，就成为一种障碍。”
第一财经：现在国美的高层管理人员大部分都是和国美一起成长起来的，你会不会找一些空降兵来变换一下成分，在这方面有什么考虑？
“还是以内部培养为主吧，因为零售业这个行业，特别是在中国，它是比较有特色的一种模式。现在请一个空降兵来，他只能是来了以后先融入，先学会国美这一套，才有资格去评论体系的好坏。”
2004年6月，黄光裕历经两年多的资本运作，终于让国美电器在香港借壳上市。如今他以13亿美元的身价，成为2004年福布斯中国排行榜上排名第二的富豪。
第一财经：可能现在有的人会说：国美有什么了不起，不就是会把东西打折往外卖嘛！除了表面上把商品打折销售之外，你觉得还有哪几样东西是非常关键的？
“实际上一个企业能够走很多年，而且能够比较平稳地发展，原因是有很多方面的。比如当时设立了怎样的企业目标和中间怎么去调整这个目标，是不是与时俱进，管理是不是到位，是不是跟国际接轨，能不能给厂家和消费者以安全感和希望，这些都是非常重要的。我认为给消费者安全感是最重要的。把国美当成一份事业去做，还要好上加好地去做。我想综合定位不同，造就的结果也会不同。”
孙为民：与新国美抗衡（1）
实际上我们最看中的是内部的管控，所以我觉得现在零售业的核心，一个是规模化的发展，另外一个就是集约化的管理，这两条一定要平衡好。——苏宁电器股份有限公司总裁孙为民
孙为民简介：1963年出生于新疆。1981年至1988年在北京师范大学攻读心理学，硕士学历；1988年至1998年在南京理工大学执教；1998年进入苏宁电器任总经理助理；2004年6月至今，任苏宁电器股份有限公司总裁、中国连锁经营协会副会长，并为北京苏宁、陕西苏宁和深圳苏宁3家有限公司法人代表。
是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名。
“它可能比我们大，但它未必就能比我们强。”
作为国内家电连锁行业的老二，苏宁的一举一动也时时受到人们的关注。面对国美和永乐的合并、店铺之间越来越激烈的竞争，苏宁也加紧了提高自身核心竞争能力的步伐。
轻装前进
面对强大的竞争对手，孙为民依然能够轻松上阵，他相信自己完全有能力掌控自己的企业，引领整个行业的发展。
2006年，中国家电连锁业风云突变。当年11月22日，维持多年的国美、苏宁、永乐三足鼎立之势最终被打破。家电连锁业老大国美和老三永乐正式合并，在北京宣布成立新国美集团，至此，这个涉及52亿多港币的中国家电连锁业最大并购案终于尘埃落定。面对国美、永乐的强强联手，老二苏宁怕还是不怕呢？
“它可能比我们大，但它未必就能比我们强，我们这么多年的发展了，从来没有感觉到我们是个弱者。”
国美、永乐并购事件始于2006年6月底，当时有传闻说国美欲乘胜出击并购苏宁。对此，有媒体报道，一向温文尔雅的孙为民语出惊人，说苏宁和国美永远是天敌。
“大一统的想法本身就是一个极端的、不符合市场规律的东西，所以对这个事情我们根本就不会予以认同。”
第一财经：如果国美出的钱足够多，比如给你溢价一倍以上，苏宁会卖吗？
“我想肯定是不会的，不管未来的情况是什么样子，我们完全能够掌控自己的企业，我们也完全能够引领整个行业的发展。”
根据美林证券的研究数据，原来国美在全国家电零售市场上的占有率约为9％，而并购永乐之后，其市场占有率将上升到14％以上。以两家公司2005年的财务数据计算，国美和永乐合并以后，年销售额近650亿元人民币，店面数量达625家。而苏宁的年销售额为397亿元人民币，店面数量为363家。如果再加上2006年新增的销售额和店铺数量，差距可能更大。
新国美集团成立当天即宣布，2007年门店数量计划突破1000家，销售收入突破1000亿，净利润达到23亿元。原永乐董事长、现任新国美集团总裁陈晓更是高调宣布，如果销售不达标，他就自动下台。
面对新国美咄咄逼人的态势，苏宁总裁孙为民却显得相当轻松，他甚至觉得对手不是更强了，而是更弱了。
“至少我感觉到，投资主体完全相同的店，区间距离隔得�