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再来从逻辑上考察一下优先性与重要性的问题。比如说，当人们平时有很多事情要做时，就有个优先顺序的问题；是选择在时间上紧迫的，还是在逻辑上优先的，比如从因果关系上考虑，还是选择性质上重要的事情先做？显然，性质上的优先性更为重要。例如，企业管理中性质最重要的问题是解决企业战略问题。解决了这个问题后，可以接着考虑解决其他的问题。然而，在实践中不少老总并不是根据性质上的逻辑优先性来解决事情，而是什么问题在时间上紧迫就先解决什么问题。这样的做法是有其合理性，但是，这样也带来了问题。有时，一个企业家在一年里都没有好好思考过企业该怎么办，没有思考过企业战略问题。不少人都是最近有什么项目就赶快把它做完，基本上都是短期行为；而总是实行短期行为的企业总是要等到遇到问题时才会被动地解决当前的问题。人们过去讨论过一个问题：先治本还是先治标？在企业的〃本〃和〃标〃同样存在问题的情况下，大多数人都会围着治〃标〃的问题转，因为〃标〃的问题都是很紧迫的问题。它在时间顺序上总是排在最前面的。往往是紧急的事情都会逼着你去做；而凡是逼到头上来的事情，一般来讲都不是重要的事情。企业战略问题不可能天天在逼着你，你可以慢慢地思考。如果慢慢地思考了几年还没有思考出来，企业的战略期限也就过了。所以，在〃标〃、〃本〃都有问题的情况下，应该先治〃标〃，然后应赶快去治〃本〃。因为不能丢下〃标〃先去治本……就如牙痛，应先止痛，但此后就应马上治本；因为〃本〃在逻辑上更为重要。例如，在制定保护私有财产的法律和抓小偷的问题上，制定有关法律是本，是更为重要的；而抓小偷是标。由于我们过去没有保护私有财产的宪法，其实过去抓小偷在法律根据上就存在问题；因为当时的法律并不保护私有财产。这样，就算一个人随意把他人的手机拿来放在自己口袋里，那也不应该算是小偷，因为他没有在法律上侵犯任何人的权利。
从逻辑上说，不同性质的经营活动会有不同的结果。例如，自主品牌与代工是不一样的。台湾的企业与大陆企业相比，台企很擅长做代工。所谓代工就是用别人的牌子，替别人生产，把别人的牌子贴在产品上，而品牌仍是委托代工的企业所有。代工的利润一般不是很高，约5％～8％左右，但是它有规模，而且是先有订单再生产。由于有一定的规模，代工与自主品牌比起来，它最大的好处就是风险很低；因为只要替一个大的厂家做得好，就会一直做下去，源源不断。而做自主品牌有风险，但也有好处；一旦做出品牌，利润就会很高。假如要做一个企业，是做代工，还是做自主品牌？道理很简单，在开始的时候可先给别人做代工，等到经验丰富、很有能力的时候，再做品牌；因为自主品牌的风险很高，难度也很大。虽然代工的难度也很大，但仍没有自主品牌的难度大。代工主要是以质量管理为主，当然技术也要跟上；但建立自主品牌却需要建立庞大的相关资源管理系统，这是一个非常不容易的课题。
再来看小企业防止裂变的问题。在中国，很多小企业都比较容易生存，有很多的生存之道。比如说，给人办一个活动或新闻发布会，搞个论坛，或者搞个培训公司。但是小公司有一个问题：它长不大，容易出现裂变。比如说，某小公司为做一个项目，请来一个经理人，该经理人做完这个项目不久之后就发现，这事情很好做，我自己开一家公司就行了。也就是说，门槛低，很容易进入并立足。所以，小企业怎样才能解决裂变问题呢？一个企业，如果项目的各环节之间的依存度非常高的时候，就不容易发生裂变。也就是说，任何一个人在这其中做某件事，他都必须取得其他部门的人的配合才能成功。在这种情况下，他就不容易裂变出去。所以，项目团队必须靠一种模块化的技术，通过一种业务组合的团队的方式使得大家的工作互相依存。举例来说，如果是个做会展的企业，那么就按照策划、招商、执行、服务、监管等部门设计各个模块，而招商的客户信息掌握在老总手里。这样形成一个总的团队，就不容易发生裂变。
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第24节：第四章 无为而治（5）
在企业管理中，需要讲究确定性。这是逻辑上的要求。著名学者钱钟书很有名，但是他不愿意与媒体见面，所以记者总是想办法找他。钱钟书就对记者做了一个很有意思的比喻：你读过我的书，假如你觉得好，也就行了；就像你吃了一个鸡蛋，觉得好吃也就行了，无须去找到下这只蛋的老母鸡，非要看它长的是什么样子。他的意思是劝记者们不要采访他，只读他的书就行了。但是，记者的职责之一就是要按照事实说话；他们一定要看看钱钟书长的是什么样，然后才好评论他和他的作品。
管理企业时，一定要把握各种相关信息的确定性。第一个确定性就是一定要让员工正直诚实；要知道有人是不是在撒谎，是不是在掩盖真相。企业领导常常远离第一线的员工，其中隔了好几个层次；这样，员工是否受人欺负企业领导固然不知道，员工撒谎企业领导也不知道。久而久之，员工都跑了，企业领导也许还不知道这是什么原因造成的。所以，企业领导一定要知道他手下的人有没有撒谎，有没有掩盖问题的真相。因为任何事情只要员工能说出来，企业领导又能够理解他的话，就总可以找到一种办法去解决问题。反之，如果问题总是被掩盖起来，某一天忽然冒出来，就会出现难以预料的道德风险。所以，在管理中，对犯错误的员工固然要很严厉，但是也不能严厉过度，以免出现问题时员工掩盖问题，不敢告诉上司，最终导致漏子越来越大。第二个确定性就是出问题的时候企业领导要能够感觉得到。特别是对企业里一直都很忠诚的员工，如果哪一个将要辞职了而企业领导事先却不知道，那就说明企业里至少欠缺某种沟通的渠道。任何一个员工，只要他是个优秀的人，都不会一生气忽然间就走了，事先一定有苗头。他对什么东西不满一定会事先表现出来的，他一定是与人沟通过的。所以，企业领导一定要能感觉到将要出现的问题，以便提前采取措施。第三个确定性就是要在变动中去把握确定的要素。比如说，时尚这类东西总是变来变去的，但是好的公司总是能够把握它。例如，下一拨最酷的手机是什么样子？一个好的生产手机的公司不仅要能够说出来，还要能够赶快做出来。它能够在不确定的形势下把其中的趋势归纳出来，再把时尚的产品造出来。还有一类的确定性是，所有的事情只要能够量化就要尽量的量化；当然，这里要强调的是不要刻意把不能量化的东西量化。
◎ 战略性思维
对高层管理者来说，战略性思维是不可或缺的。战略性的思维包括几个方面的内容。首先是需要有累积性发展的观念。所谓累积性发展，是确立一个未来的目标，然后以不断累积增长的方式达到这个目标。其次是要综合性地思考问题。必须理解事物的复杂性，既要看到事物的表面，也要能透过事物的表面看它的本质；要能够从多个层面的或立体的角度来看待事物，包括从事物的未来影响来看待它。再次是要有前瞻性的眼光。如何培养前瞻性的眼光或者能力？前瞻性是一种高瞻远瞩的能力。高瞻远瞩的能力不是天生的，它是逐步培养和专门训练的结果。
我们可以通过以下的途径来培养前瞻性的眼光或能力。第一，要经常思考过去、现在和未来，也就是要经常想昨天、今天和明天。特别是对未来的环境、格局要经常思考。第二，要常做趋势分析。趋势分析不能期限太长，太长没用；最好以两三年为分析期限。分析问题的过程是一种模拟训练。分析趋势时可以与别人讨论，大家一起来分析、预测，讨论各自的分析都有些什么支持的理由。在分析的时候首先要了解信息，要做出独立的判断。作为一个例子，我分析以光盘为媒介的音像生产会遭遇寒冬；因为数字化的音像产品可以不需要光盘，自然也就不需要以光盘为媒介的音像生产线和相应的产品了。另外，做趋势分析时还要考虑到撞车的问题。例如，如果一个生产电视机的企业在去年做得很好，当它今年想要增加一些产量的时候，就要考虑到同类的其它企业也都有可能会增加生产的。第三，平时要善于总结。包括其他人的总结也都要认真对待。要善于把握常识和总结规律。有些因素会影响管理的趋势，可以考虑把它作为一种规律来认识。第四，要多些预测的实践并善于总结、修正。平时可以多做预测，无论预测对还是不对都不要停止，应继续预测。通过对一些事情的预测以及对预测结果的修正，可以提高自己的预测能力。第五，要经常分析企业正在做的方向是否正确。企业发展的方向有时候看上去是很对的，但是过一段时间后也许会出现问题。比如煤矿企业，挖的都是〃黑金〃，但是只能挖上几年，不可能多年以后还照样繁荣；因此就必须一边挖金，一边寻找更好的产业方向，提早考虑进入新的产业。
战略性思维是企业的思想财富。不仅企业高层、尤其是一把手在决策中需要战略性思维，企业董事会成员同样需要战略性思维才能做好决策。此外，在培养员工方面，随着员工的成长，也需要培养他们的战略性思维。一般而言，在培养战略性思维方面，员工需要得到指导和帮助；因此，企业的骨干员工应当作为培训对象纳入思维方法培训的范围。
◎ 反向思维和启迪式思维
反向思维和启迪式思维是中国哲学最具特色的方法。无为而治和反向论证是其中最重要的方法精髓。
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第25节：第四章 无为而治（6）
反向思维和辩证思维都是打破常规的思维，是对常规思维的补充。但辩证思维并不是具体的思维方法，而反向思维则是具体的思维方法。反向思维有两种基本的角度。一个是区别于正向思维的角度。反向思维总是从正向和反向的两个不同的角度来思考问题。特别是在论证某个决策的可行性时，对于每一个正面的支持理由所进行的反向审思可以避免盲目性和主观性。因此，这种思维是一种确定的方法。这种方法在中国古代的老子和兵家那里表现最为明显。反向思维的另一个角度表现为一种特殊的方法；〃曲则全〃一说最可以反映反向思维的这方面的特质。平时人们做事情的时候，大多需要走〃曲〃线；并不是任何时候走直线其距离都是最近的。有时候曲线更〃近〃。曲折的发展过程是很正常的，走曲线往往很重要。例如，在处理人事或人际关系的问题时，如果过于直截了当，往往会把事情搞僵；因此〃