的决策意识，也可提供重要的借鉴。
从整体的组织文化来说，过于注重个人成功的文化，会阻碍组织协调作用的发挥。在所谓的〃集体文化〃或〃合群〃的观念中，并没有给予个人价值的实现以充分的空间。这种观念常强调在某种权威下所建立的秩序，而不是在自主、公平的竞争环境下的个人智慧、才能的充分发展和各成员彼此间的协调。
今天的人力资源文化，在许多方面被赋予了新的内容。其一，对德才兼备的概念有了新的理解。不应抽象地认识和评价人的〃德〃与〃才〃，而应在组织行为等具体情境中来认识它们。例如，一个理想主义者的〃德〃或一个自尊心过强的人的〃德〃就不是组织所需要的德；而〃满腹经纶〃也不一定就是组织所需要的才。就此而言，组织对一个人的〃德〃、〃才〃的要求可谓具体而微妙。其二，个人和集体（组织）都受到了前所未有的重视，包括个人责任、自我实现、个人意志和集体力量等等，都不再是原来笼统的内容；因此，过去的〃人多力量大〃的观念误解了人作为一种资源如何发挥作用的机制，远不如〃群策群力〃的提法合理。集体力量并不是简单地意味着〃人多力量大〃，或者是简单地强调〃个人利益服从集体利益〃。其三，知识和能力、理论和实践等观念具有了新的含义。必须具有能力或者将知识转化为能力之能力得到了足够的重视；而能力的培养离不开实践。但这也并不意味着就要走向急功近利的唯职业能力主义。相反，在重视能力的观念上，与大多数人理解的不一样，应重视作为方法的知识以及对用于完善方法的理论与实践能力的提高。
◎ 职业化的人力资源文化
人力资源的基本工作，除了人事服务之外，最主要的任务应是使企业所有人员达到职业化的要求。人力资源配置的关键不在于员工是否普遍具有高学历或丰富的经验，虽然这些也都很重要；而在于其职业化的程度，或者说，在于其对职业的忠诚度和进取心、相互之间的配合、完成工作的熟练技能以及是否具有职业荣誉感等方面。
职业化的伦理，其中的职业道德不仅要求具有尽责、忠诚、公正和审慎等基本素质，而且要求对自己的职业技能的提高富有责任感。因此，职业化的员工在自己的技术技能领域永远是学习型的。他对自己的技术、技能的要求没有止境。职业化的力量来源于团队。它要求在团队中发挥个人的职业技能。因此，除了对知识和熟练技能的要求之外，还要求具有合作的意识与技巧。由于职业责任的实现是在团队中完成的，因此，必须使团队成员之间具有相互了解的能力。对企业来说，其基础工作之一就是要对经营管理以及各部门的工作有基本的了解。
职业化的人员珍惜自己的道德、技能，更会自觉地围绕组织目标来开展工作；他不会为了实现自己的理念而把个人意图置于组织目标之上。尤其是在团队合作中，个人对团队的义务总是要优先于个人意志的实现。譬如说，职业经理人是企业所有者的代表。他不只是获得了行使某些权力的授权，更主要的是在工作目标上体现了委托人利益优先的伦理责任。当个人理念与组织目标发生冲突时，组织目标应具有无条件的优先地位。职业化要求在涉及重大事项的工作和决策中，保持审慎的态度，对机遇及其风险的评估具有合理性，剔除投机心理，避免不可预期的冒险。为此，对于决策的信息采集具有高度的要求。职业化要求在管理中标准清晰、行动和信息公开透明，以在做重大决定时保障有效、严谨的决策。此外，为了保障高品质的工作质量，还要善于从他人的成功与失败中获得借鉴，并善于从自己的工作中总结经验。
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第9节：第二章 学而优则商（4）
职业化的员工对工作有完满性的追求。在实现工作目标方面，他会努力达到最佳结果。因此，他会思考、选择和比较各种可能的方案，以选出最佳方案，以实现目标。在工作没有完成并交接之前，他会善始善终地负责到底。把事情做到位、做到底，是职业化工作态度的要求。
遵守组织纪律是职业化的一个重要方面。在组织中，职业化的人员在优先考虑了职责范围之后，才会慎重行使自由裁量权。组织纪律要求职业化的人员不要自由随意、擅自主张，而是要根据组织规定的规则（包括权力行使的次序）来进行判断、决策，并最终完成任务。纪律是对各种〃小聪明〃及〃离心〃行为的抑制，它能使得组织资源向着可预期的目标展开。
在职业化方面，企业不能采取拿来主义的态度，平时不培养职业化的管理人才，临时抱佛脚，寻找空降兵。由于在目前的高等和中等教育中普遍缺乏有关职业培训和职业化的教育，因此，企业在员工的培训方面需承担起一定的责任。在让员工争取效益的同时，企业应对员工进行职业化的培训，尤其是对新进来的员工，更需要进行职业化的培训。
◎ 人力资源管理者
人力资源管理是一项高度复杂的工作，因此，对管理者的素质和技能都提出了很高的要求。企业的一把手负有最重要的责任来培养人才。其它任何管理部门的领导也都负有人力资源开发的直接责任。特别是负责人力资源的总经理或人力资源总监，要负责除直接选拔接班人以外的人力资源的主要管理、开发工作。为保障工作的开展，他应当得到足够的授权。
人力资源总监应当对企业的内外环境十分熟悉。不仅熟悉企业战略、企业文化、企业用人趋势，熟悉人才市场的行情，而且应当熟悉企业所在产业的发展趋势及核心技术等等，以便围绕目标管理的要求为企业建立人力资源战略。因此，人力资源总监应当相当于企业的一把手，是一个〃虚拟总经理〃，具有全局眼光和战略性思维，并在人力资源管理、开发方面具有前瞻性。
人力资源总监不仅应当得到授权管理的权力，对于自己制定的人力资源发展计划有主导权，而且应当通过自己的工作，展现能力，在员工中树立起威信。人力资源总监在工作职责的范围内应有充分的权力。这种权力不能轻易被企业总经理们所替代或取消，以便保障赏罚机制的建立和实施。然而，人力资源总监的权威不是一种荣誉，而是一种责任。因此，他不会也不应当把权力作为树立个人威望的工具，而应是为了工作的方便、为他的工作服务的。因此，员工不必为了保障自己在企业中的利益而巴结人力资源总监，正如员工不必为财务支出或报账方便而巴结财务总监一样，员工在晋升和激励方面也不必巴结人力资源总监。因此，对人力资源总监在职业伦理上有很高的要求，包括行使权力时要做到公开、公平和公正。应建立起对事不对人的管理制度和监督机制，使得人力资源总监能自觉地在工作中根据标准和规章制度来实行考核和激励，而不是根据对员工的个人好恶。因此，人力资源总监应在完善的规章制度下工作，并且应参与制定有关规章制度。
人力资源总监应是人际沟通的高手，应成为企业一把手与员工之间以及各部门之间人际关系沟通的桥梁。他应有比较娴熟的人际协调能力和处理技巧，有很强的说服力。如在处理对当事人利益不利的事情时，他的处理方式应容易为当事人所接受，避免造成伤害。
人力资源的管理要求有很灵活的手腕，但整体上不能偏离制度基础。必须在具有内在一致性的政策基础上来开展工作，并尽量减少由于职责不明所造成的漏洞。因此，从整体上来说，应当通过制度的完善来实施管理。这就需要人力资源总监与企业主要领导一起对人力资源制度不断加以完善。实际上，具有公平的竞争机会和分配机制是人力资源制度的核心要求。正因为人们容易因复杂的人际关系和个人好恶倾向而行事，所以，制度基础就显得很重要。
对人力资源的管理一方面要落实在制度上，另一方面则应通过建设企业文化来加强。因此，人力资源总监应该熟悉企业文化的特性，并善于利用企业文化来贯彻人力资源政策。人力资源总监通常拥有很好的管理企业文化的工具和手段，他应通过这些工具和手段来建设和完善企业文化。同时，人力资源部门应把企业文化落实为具体的政策和制度，并通过绩效加以检验。
人力资源涉及到所有管理岗位的工作。人力资源开发的重要性表明，企业应当重视人力资源总监及其工作。人力资源总监的素质和技能的要求表明，人力资源总监的作为很符合职业经理人的特征，同时又要求他比其他的职业经理人更具情商及沟通能力。企业的高层都应当充分重视人力资源总监的建议，配合人力资源部门的工作，并且主动寻求他们的合理建议。假如中层以上的干部中谁不懂得如何做好人力资源的工作，他就不应当得到更高的管理职位。
◎ 企业高层团队
著名管理学家德鲁克认为，企业最高管理层的职责包括三个方面：维持企业经济生存力的责任，即维持企业的盈利能力、占有市场和生产产品方面的责任；组织和有效使用企业人力资源的责任；保障最高管理层自身充分、有序接班的责任。所有这三方面的责任都涉及到决策的问题，而不是执行决策的问题。①
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第10节：第二章 学而优则商（5）
企业高层团队建设在团队建设中具有重要地位。根据对管理历史的考察，成功的企业总是具有一支在卓越企业家领导下的优秀团队；企业家的团队意识，是保持团队凝聚力的决定性因素。这不是一般意义上的分享权力，而是一种工作文化。②在一般意义上，企业高层团队的建设主要包括：发挥高层团队及团队成员的关键作用，制定适合企业的发展战略，确保决策正确并执行，培养接班人，总结并提升企业经营智慧（包括总结企业的商业模式），等等。现在，不少企业的高层管理者并没有真正发挥出作为高层在制定战略、重大项目公关、培养人才等方面的关键性作用。又如，在调查研究中我们发现，不少企业在培养接班人方面因不了解培养接班人的方法而陷入误区。许多企业在引进职业经理人时仓促行事，既没有做充分的论证，也没有在有关的职位和工作内容等问题上做过渡性安排，结果，在新任总经理上马〃折腾〃一番之后，难免会留下惨不忍睹的残局让老板去收拾。这不仅会给企业造成直接的经济损失，也会给企业今后聘用职业经理人带来很大的负面影响。由此而言，培养接班人是企业高层之管理职责的重要内容之一。例如，国际上的一些大型企业通过猎头公司或者以和猎头公司相近的方法聘用高层管理者的做法，就是因为培养接班人是高层团队的核心职责之一。
做好重要决策以及对决策过程进行有效管理也是企业高层团队的核心职责。企业高层的决策水平和对决策的执行能力决定了企业的经营素质。企业中的不同层次的人�