不到〃水〃了，就很可能会难以为继。当然，企业是需要利润、需要现金的，正如人的身体需要血液的循环一样。不过，这种需要不能一味地通过短期利润的最大化来满足，而要以企业〃机体〃的健康以及有效的〃保健〃工作作为保障。
〃股东利益最大化〃这一提法的正确性取决于说这句话的人是哪一方。一般情况下，企业的管理者需要保证股东利益的最大化，因为是股东们聘用了他们。他们的职责就是要实现利益的最大化。但是，假如高层管理者本身是企业的股东或是企业的所有者，如果再持这样的说法，员工们就难免会有消极的想法：我们无论怎样努力，企业怎样发展，都是为了满足那些股东们的利益的最大化，那我们还卖命干什么？虽然这样的想法有违于职业道德，但是减少了对员工的激励却是事实。利益最大化后都归了高层管理者，员工的工作纯粹是被动的，与他们的利益或发展无关；因此，这时〃股东利益最大化〃的提法就会与对员工的激励相矛盾。而没有了员工的积极性、主动性，最终就会与〃股东利益最大化〃的愿望相背离。因此，一方面要站在员工和管理者的立场来促进股东利益的最大化，另一方面要站在股东的立场来促进员工和管理层利益的最大化。这才是考虑到利益相关者的利益最大化的企业文化和经营哲学。
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第16节：第三章 过犹不及（3）
企业家所追求的企业经营的成功，不仅有经济目标，也有非经济的目标。所谓非经济的目标，就是企业要受到人们的尊重。可以说，企业家和商人的区别就在于前者追求综合的成就，而后者则更重视财富的获取。当然，有些企业家的目标并不是十分清晰的，特别是他们并不一定了解好企业至少应具备哪些要素。对好企业的一些要素的分析，不仅可以帮助提供一些具体的目标，以有助于目标管理，而且可以帮助企业家对企业实现发展进程中的动态管理。
◎ 好企业
企业家经营企业有自己的信念，就是要成就一个好的企业。作为好企业，有一些基本要素或品质是各优秀企业所共同具有的。它们包括：整体上稳定的可持续的增长；有形、无形价值的实现，以及整体价值最大化；合理的治理，不会因个别领导者的个人品德或个性的不同而蒙受巨大损失；处于合适的产业及产业链环节中；业务及能力与环境相适应；员工对企业的未来有信心，等等。
好企业并不是超常规发展的企业，而是整体上稳定、可持续发展的企业。企业在整体上应强而大，其中，强在先，大在后。〃强〃是指企业具有核心竞争力，〃大〃是指企业的规模要大。超常规发展是企业抓住某些机遇的结果，是企业发展的特殊阶段，就像人成长过程中的两个快速发展的阶段（初生时和十几岁长个头时）一样，企业也可能有这样超常规发展的阶段。但是，企业的发展不可能一直是超常规的，超常规常是短暂的、一时的。企业的发展不是随意地或人为地加速的。正如人的个头快速长高时需要很好的营养一样，企业在超常规发展的阶段也对管理提出了很高的要求。但是，我们不能把超常规发展作为企业成长的一般规律，不能把它作为企业进入发展时期后的正常追求。好的企业的发展是阶梯式地向上走的，其中需要若干个调整或休整的时期。因此，企业的可持续发展是很重要的。它不是个简单的生存寿命的概念，而是如《易经》上的〃生生不息〃之说，意味着不断发展、不断进行自我超越。
企业家们对企业中的那些产品和服务即有形的、看得见摸得着的东西处理起来得心应手，但是不少人对战略、品牌、人才培养和团队、企业文化、资本运作等无形的资产和问题只是勉强应付，有时甚至避重就轻，只会卖产品，不会经营无形资产。举例来说，一些企业家虽然赚了不少钱，但却丢掉了更多的钱；因为他们只会把握一个个具体项目的盈利，而不会把一个个项目的价值放大，考虑无形资产的经营，以实现企业的价值最大化。比如说，一个人做了十个项目，十年赚了一千万，而另一个人做了一个项目，利润五百万，再加上其他的有形或无形资产的经营，企业的市值是一个亿。这里的高下很分明。一个现实的例子是，日前一家手机广告公司被收购了，它的市值已是两亿多，而该公司实际上还没有开始盈利。所以说，企业家们不应只是埋头苦干，还要设法掌握高端的经营手法，也就是要善于经营企业的无形资产。当然，这并不是说不需要重视实业，而是说，要〃虚实结合〃才是经营的一种境界。
企业要有好的治理结构，而不能随便搞英雄主义。不是说不允许企业里有英雄；但是不能搞英雄主义，不能搞个人崇拜。企业要有组织地决策并有组织地执行，而不能让某一个人的直觉去决定一切。一旦某个人一时糊涂，或者人品上有缺陷，也会有组织的制约，以对他的决策或行为做出调整。一些明星企业家也曾风光无限，其中却有不少人由于个人的因素而最终沉沦了。关于企业的治理结构问题在后面讨论企业的高层管理团队问题时还会有更多的分析。
企业战略的制定要使得企业处于合适的产业及产业链环节中。中国有一些企业想学习美国通用电气公司的做法，盲目搞多元化。可惜这些企业只是学到了它的表面甚至是糟粕的东西，而没有学习到它的精华：通用电气公司始终处于朝阳产业的领域，并总是设法进入该产业的高附加价值的产业链环节中。由于产业总是在不断变化中的，所以，企业的战略任务之一就是确保所在的产业没有进入衰落期，或确保企业能够结合其他产业来进行创新。此外，不同的产业链环节的地位和价值是不一样的。企业一定要处于其中适合的环节中。好的企业应处于某个产业链的高端部分，或者在自身拥有比较优势的条件下力求形成规模效益。值得一提的是，一些代工企业虽然不具有自主的品牌，但由于它们通常是与信誉比较好的企业进行合作的，企业自身也有很强的质量管理能力，因而通常更能够取得稳定的可持续的增长。
企业的业务和能力要与经营环境相适应。例如，在竞争性的成熟产业领域，规模风险随着市场的饱和或增长的放缓而逐渐大于规模效益。比如说，如果增加一亿部手机的销售，其规模效益可以增加十亿；但是，如果其中的两千万部没有销售出去，企业就会亏损几十个亿。在竞争性领域，那些缺乏核心技术、品牌和有效管理机制的国企是最危险的。它们或者随时可能陷入亏损，或者最终可能破产；因此，国企及早退出竞争性领域是必要的。越早退出越好，这样还可以套现部分现金。对于一些朝阳产业，企业也要考虑自身的经营能力，不要搞超出自身能力之外的〃多元化〃；因为越是多元化，就越是需要专业化。企业也不要一头扎到一个产业中去，而不去了解产业的变化对自身的影响，以至于不能及时调整自己的经营方法。一些企业把产品批发了出去，由销售人员发了货，但是却不能收回货款。这是在信用度较差的市场环境中，企业的经营能力不能与经营环境相适应的表现。
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第17节：第三章 过犹不及（4）
好的企业一定是为员工所了解和忠诚的企业。在好的企业中，员工总是对企业的未来充满信心。要做到这一点，企业需要有一些举措，包括管理比较透明，业务蒸蒸日上，以人为本，战略清晰，具有好的商业模式，等等。
好企业常能体现好企业所共同具有的优点，并能体现行业美德。只有达到一定的行业标准才能成为体现行业美德的企业。〃行业美德〃是我提出的一个概念。它与〃标杆〃企业的标准形成互补的关系。行业美德主要是某行业的具有核心竞争力的企业具备某种必要的素质或优点。这种素质或优点是属于该行业的而不是所有行业所共同具备的。从行业的角度来评价好的企业，可以使得管理者更好地做到知己知彼。
有些企业家可能会认为，无须这些分析，不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能赚钱的企业就是好企业。这种看法是站不住脚的。举例说，有一家从事图书业务的电子商务公司，已开办八九年了还未赚到什么钱，但一直有风险投资进入该企业，现在企业已经值到二十亿，而企业老总的身价也有近十亿了。总之，环境在变化，企业的经营方法也在变化。特别是在知识经济时代，在很多情况下人力资本的重要性超过了货币资本。这样，企业的本质也有了新的变化。利润要在可持续发展当中去实现，这样才能把企业做好。
◎ 由强到大
好企业都是强大的，但是，从中道方法的角度来看，强而大一定符合中道，大而强则不一定符合中道。假如不以强大为主要目标，仅仅是为了面子上好看，则属于太〃过〃的缺失。当然，如果企业不努力追求并做到强大，则是属于〃不及〃的弱点。
一些较大的中国企业常艳羡〃世界五百强〃，并试图使自己成为其中的一员，但结果却是，无论如何努力，不但目的没有达到，反而因快速扩张，包括采取并购、国际化等各种扩大企业的手段，使得企业虚弱了很多。实际上，世界五百强企业并不一定会因为它们是〃五百强〃而骄傲，因为所谓的〃强〃是〃大〃的意思，它们中的不少企业也会处于经营亏损的窘境之中。
打破盲目求〃大〃包括跨国之〃大〃的思维，是对企业高层管理者的基本要求之一。好的企业要体现一定的成长性，而盲目求大未必可以解决成长性的问题，因为成长性要求良性的发展，而不能采取像相扑运动员那样只求虚胖的快速增加体重的方式。
由强到大的过程与〃应当专业化还是多元化〃的争论无关。所谓的〃专业化还是多元化〃的问题，可以还原为〃一个业务的专业化还是多个业务的专业化〃的问题。从中可以看出，专业化是做强的基本途径。所谓的专业化，并不是说一心只做某个专业，而是说在这个专业上要达到行业一流的水平。所以，一个管理能力强的公司可以管理多个业务，就是多元化；但是，它是专业化的多元化，而不是只为了充数或扩张的多元化。
在做强还是做大的争论中，还有一些复杂的方面。在一些情况下，特别是在规模竞争的领域，要达到强就需要一定规模的〃大〃。在另一些情况下，〃强〃和〃大〃之间的界限并不是很清楚的。比方说，一个胖子的力气通常会大于瘦子，但是在拳击台上，速度有时反而会成为力量之源。这时瘦子就会在灵活性或速度上胜过胖子。一般来说，强的企业都比较容易很快地做大；因为强的企业比较容易通过上市融资或并购而实现扩张。在这一点上，美国谷歌公司就是一个很好的例子。
与企业的由强到大相适应，企业在管理上应提升到一个新的境界；否则做大之后就可能会失控。企业由强到大，是一个逐步变强、逐步做大且保持可持续发展的过程