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如果你（尤其是女性）委托别人在外地买了一件图案精美、设计别致的衣服，在街上还没有发现第二件时，你一定会觉得非常骄傲，自尊心得到最高度的满足。反之，你如果穿的是一件极为平常的、多人穿用的衣服，便没有什么稀奇了，走路的姿态都会不如前者有精神。
可见当今之世，注重物品的独一无二性的人还是相当多的。
成功的商人，曾就此归纳出一套成功的要诀：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转。瞄准市场，善于变化，是企业立于不败之地的法宝。以下分别说明这四个要诀：
人无我有：指的是善于占领由时间差、地区差、季节差因素形成的市场竞争的空白地带。
人有我优：指的是在“我有”之时，就要准备迎接“人有”的挑战，尽快转向“我优”。在保质、保量、保鲜上胜人一筹。
人优我廉：指的是同行竞争，在产品质量、花色都一样的情况下，只有降低成本，实行价廉物美的销售方法。
人廉我转：指的是凡事都有极限，价格竞争到了无法再进行下去的时候，一定是同类产品达到了市场需求的饱和点，最好的办法只有尽快转产或转行。
人要有个性，店要有特色，办企业、做生意要设计和创造自己独特的形象。
良好的企业形象是一笔无形的资产。有人曾说：如果可口可乐遍及世界各地的工厂在一夜之间被大火烧光的话，那么，第二天世界各大媒介的头条新闻将是：各国银行巨头争先恐后向可口可乐公司贷款。因为这个在红色背景上的八个白色字母标记，已经得到了世界的接纳，可口可乐已为自己树立了“世界第一饮料”的形象，成为美好享受和现代生活的象征，人们绝不会让这样的形象消逝的。
没有一个企业能够获得整个市场，至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者，因为购买者实在太多、太分散，而且他们的需要和购买习惯各不相同。此外，企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此，每个企业都必须寻找到最适合自己的市场，而不是试图满足整个市场。
“见缝插针”的实质就是抓住时机，尽量利用一切可以利用的机会，采取行动，达到预期的目的。如果把“缝”看作是一种机遇的话，“见缝”则是要善于发现机遇，捕捉机遇，然后不失时机地“插针”，充分利用机遇，实现自己的宏伟蓝图。
弗纳斯姜汁酒是一种酱色、温和的软饮料。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间的包装带给他们许多童年时的美好回忆。
软饮行业由两大巨人统帅。可口可乐公司占42％的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32％的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的主要斗士。它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍，以及巨额广告和促销预算。
一些“第二层”品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占领了约20％的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了基本规则，如果较小的品牌不遵守，就会有被挤出或被吞并的危险。
同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1％。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体，彭伯和七喜在软饮料战中只是被挤出货架，而这些小企业却有被碾碎的危险。
当人们在比较弗纳斯和可口可乐时，禁不住要问：弗纳斯是如何生存的？可口可乐每年花掉近3．5亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元。可口可乐有长长的一列品牌和派生品牌，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯、甘美黄、小妇人苏打水等，而弗纳斯只有两种形式：原汁的和低卡的。可口可乐巨大的销售推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场营销预算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场，零售店通常也只给弗纳斯少许货架面，而许多可口可乐品牌会有50％到100％的货架面。
但是，弗纳斯不仅生存了下来，而且繁荣兴旺！这是怎样办到的呢？弗纳斯没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是这样。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且，对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的，因为1％的市场占有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过抓住难得的市场机会，选择适合自己的市场位置，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。
□创新能够一本万利
在商业竞争中，各公司的产品常常会“势均力敌”，不分上下，这时竞争的胜负便取决于产品的质量高低。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”。消费者在比较中就会知道谁优谁劣。那么，他们会择优而劣汰，而劣者将无市场。所以，公司都将提高产品质量作为取胜之道。美国一家洗衣机公司的广告中这样写道：“本公司负责维修的人员是世界上最孤独的人。”如果负责产品维修的人真正孤独了，那么，产品本身一定有很多的朋友。事实上，他们也正是靠优质来取胜的。
你注意到一个奇妙的现象吗？随着社会发展，人的生命周期正在不断延长，而产品的生命周期却在不断缩短。在美国，大约有70％的产品，市场寿命只能维持三年到五年。在日本，新产品在全国市场的占有率1951年为7％，1961年为40％，进人90年代后上升到70％以上。这种变化既有科研和生产紧密结合的原因，又有人们的享受由低档次、固定化向高档次、多变化方向发展的原因。公司欲取得竞争胜利，只有创新——创新——再创新。创新成了公司竞争的一个重要策略。要体现新就要做到别人尚未想到的你先想到；别人尚未看到的你先看到；别人尚未行动的你捷足先登；别人都有的你与众不同，使自己的做法总是出乎意料。
公司为了生存和发展，必须不断地研制新产品，进行多边经营，同时还要不断地转变产品生产方向。
当进行技术革新和研制新产品时，也必须适应因消费者生活方面的改变而引起的消费者需求的变化，来改革公司提供商品和服务的内容。在改变产品方向时，公司内部的生产结构也必须改变。
技术开发的最终成果就是要为公司创造出全新的、别人所没有、人所未知的新产品与新工艺，以推进生产力的发展，增加产品的市场竞争力。但技术开发一般需要较长的时间，对可能取得较大成果的研究与开发需要的时间就更长。而且，技术开发还需要耗费巨额的费用。然而，即使花费了大量的资金与时间，是否一定能出成果，还是一个未知数。一般而言，在所有有希望从应用研究进入产品工艺开发阶段的新颖设想中，只有20％的产品投放市场或工艺得到应用。而在这20％的成功设想中，真正能获得市场效益的又只是其中很小的一部分。因此，公司直接投资从事技术开发，便具有相当大的危险。
在这种情况下，公司直接进行技术开发就可以称作“直”，而引进先进技术研究成果，用较小的投资取得较大的效益，就成了“迂”。所以说，迂直之计，后发先到，是公司技术开发的良策。
作为私营公司来讲财力有限，那么有条捷径便是：模仿，也许有人会问，引进先进技术，那先进的技术原本是人家的，你不过引了进来，能够超过人家吗？回答是肯定的。这里的关键是公司要有较强的消化、吸收和创造的能力。技术引进避免了基础研究与应用研究的长期而又不明前景的大量投资，大大减少了技术开发投资的风险性，如果公司能迅速而又巧妙地对别人的成果加以利用和改进提高，就可以完全在自己的市场地位尚未受到严重影响之前，搞出与竞争对手提供的新产品不相逊色或更为先进的产品。
当然，在技术开发上的“后发先至”，并非轻而易举。首先，先进技术的巨大作用和所带来的巨大利润会引起全社会的广泛注意，“后发先至”的理论已被许多老板所熟悉。发明先进技术的人不一定能发财。所以，现在世界各国都在极力保护自己的知识产权，对先进的生产技术及关键环节予以严格保密，或利用专利来保护自己的利益。各国间的技术间谍战进行激烈。所以想既合法又迅速地得到先进技术，确实是需要下很大的功夫的。
其次，引进先进技术的关键是公司要有较强的消化、吸收和创造能力。要求公司有自己的人才和较高生产技术。日本之所以善于“拿来”、巧于“借用”，“青出于蓝而胜于蓝”，主要一条就是日本的国民教育水平较高，而且具有一定的技术基础，“拿来”的大量先进技术，可以通过自身的消化理解，加以改造，最终变成自己的拳头产品。
产品的开发还应当以“奇”制胜，对于一个公司来说，常规的产品与生产流程可说是“正”，而新产品、新工艺、新的经营管理招式则是“奇”。如果一个老板只知道按部就班，几十年一贯制地从事生产经营，不注意信息反馈，及时革新工艺，进行产品更新换代，那么，他必然会在市场竞争中遭到失败。而一个在生产经营上不断开拓创新的公司，则始终充满生机和活力，胜利者的桂冠永远是属于他们的。泰国大力公司是以生产圆珠笔为主的综合性公司，年产圆珠笔3亿多支，其中1/3在国内销售，其他的出口到二十多个国家和地区。该公司注重产品质量，讲求信誉，出售的笔凡顾客不满意的，给予退换，然后研究毛病所在，不断改进。同时，他们不断推出新产品，一件新产品往往只能维持两三年。该公司认为，“多年一成不变是自杀的道