而在三大巨头相互竞争的大局势下，中兴通讯也顺势而为，抓住了CDMA与小灵通手机生产的机遇。结果，中兴通讯如沐春风，并因此缩小了与华为的差距，而华为则被指责错失CDMA、小灵通两大市场。
这样的事例不胜牧举：
当国内厂商都在传统电视上下足工夫，普通电视已经变得无利可图时，创维却跳出窠臼，一举占领纯平、高清晰高端彩电市场，树立了自身的技术领先竞争优势。
当万科率先推出“青青家园”、“金色家园”等概念时，许多房地产商“尾随跟风”，推出“玫瑰家园”、“牡丹花家园”等概念，这些概念虽有新意，但却失于流俗，仅停留在概念炒作的层面。
唯独潘石屹不同，他推出的“SOHO现代城”，一下就引领了时尚潮流，创造出了房地产经济新的亮点。
就在2005年，当市场正在比拼MP3市场的时候，一些后起的商家抛开MP3的竞争市场，抢先一步推出MP4，这也是一种“迎头赶上”的首善举措。
MP3在经历了一年的价格血战后，其利润空间已经被压缩到最低，生意越来越不好做了。而最新推出的MP4又能听又能看，音质和MP3差不多，而且耳机配置比普通MP3还要好，小巧又方便携带，价格比MP3也贵不了多少。
有专家分析认为，MP3的市场已趋饱和，未来的厮杀就看MP4的了。
当今社会正处于巨变之中，可谓一日千里，我们身居其中，无论现在地位、财富、知识、能力状况如何都只能说明过去，若稍有停滞的想法就有被踢出局的可能。
因此，我们必须不断变化去适应环境的变化，且该进的时候要快，该退的时候也要快，处处进退自如，事事料敌机先，甚至比环境变化的还要快，就显得极为重要。
（3）迎刃而解——最终结果的“大获全胜”
首善虽然要追求最终结果的“迎刃而解，大获全胜”，但并非要求在开局和中局的过程中，都要做到“十全十美”。
首善开局的目标是要摸清敌情，料敌机先，做到知己知彼；在中局则是要寻求战机，敢于冒险，出奇制胜。
因此，在首善思维中是允许犯错误的，有时甚至还要有意识地去“创造”一些“小错误”。
亚洲首富——著名风险投资家孙正义曾说过一句话，叫“顶情略七斗”，意思是在重大问题的决策上，只要有七分把握，就应该大胆地去实施，否则就会错过良好的机遇。这实际称得上是一种真正高明的首善智慧和策略。
在现实中，许多人都以追求完美为人生的极致，还有人提出，做决策就是要有“九分把握”，或“十分把握”，这样做是非常不明智的。
就以赛马为例，选择优胜几率较高的马匹投注，所分得的奖金自然比较少。换言之，以九成胜算为目标的人，掌握成功的几率也相对较小。
再以棒球为例，以九成胜算为目标的人，站在打击位置上，或许有九成的几率可以击出安打。但是他必须在有击出安打可能的情况下，才会登上打击位置。如此一来，他的打击次数将会减少，总打点或全垒打的数量也会跟着减少，因此七成胜率才是最理想的目标。
第35节：首善思维模式（4）
所以说，过于慎重，可能会错过许多成功的机会，所瞄准的目标，很容易被其他人捷足先登。
因此，非得有九成甚至十成胜算才行动的人，会被以七成胜算为行动依据的人打败。从概率来说，九成胜算当然要比七成胜算理想，但孙正义告诉我们，在实战中，情形刚好相反，前者更容易失败。
当然，过分的冒险也是不足取的。
如果只有三分把握怎么办？
我想，如果大胆地去实施，仍然有成功的可能。
如果能牢牢把握住那三分有利条件，而避开七分不利因素，不就成了百分之百的成功了吗？
虽然这种情况也时有出现，但事实上大多数人还注定要失败。
这就像摸彩券一样，你也可能中大奖，但成功的概率太小，而付出的成本太大，这个险一般人冒不起。
从相反的角度看，七成胜率意味着风险不可超过三成。
将蜥蜴的尾巴切掉3／10，它还能够继续存活，断掉的尾巴也会再长出来。若是将蜥蜴的尾巴切掉一半，它一定会死掉。
由此可知，只能在切除后仍可存活的幅度范围内切掉蜥蜴的尾巴。
换言之，必须将风险控制在失败后仍可重生的范围内，才可采取行动，而失败的最高限度就是三成。
“顶情略七斗”，这种对风险的把握体现的是一种首善法则，也符合《孙子兵法》的作战思想。
《孙子兵法》所有作战思想的一个立足点和出发点是“致人而不致于人”。也就是说要调动敌人而不要被敌人调动，要牵着敌人的鼻子走而不要被人牵。
《孙子兵法》讲究“全胜”战略，这是一个很好的理想追求，什么事情都有个高的目标、有个完满的结局，这是好的。但是一味求全可能会有问题。保证每一步骤的正确实际上是限制了创造性的发挥。
近些年来，不断有中国员工在从外企中逃离，他们觉得在外企工作很“压抑”。为什么会觉得“压抑”呢？
因为这些外企有着近乎完美的流程和制度，员工在这样的环境中工作，只需要像机械般地运转就行了，结果他们创造的天性和个人成长的路途都被堵死了。
虽然在外企及大的国际企业集团，是靠近乎完美的流程和制度管理人，其实也还是存在着“人治”的，只是“人治”的影响因素要小一些罢了，这种“人治”已经小到可以不谈授权与控制，单凭流程和制度办事，就可以将事情办得很好了。
我们要说，小的刚起步的企业主要是人治，甚至就是老板的“一人之治”，而中等的发展中的企业，主要是通过授权与控制的“人治”来进行管理，这是完全符合规律的一种首善法则。
从社会学的角度来说，单纯的“人治”会存在缺陷，单纯的“法制”也很难完美，所以离开国家或组织的具体情形来谈“人治”和“法制”，这种谈论会显得毫无意义，也无法分出优劣。
那些大的国家或组织多以“法制”治理为主，因为实施“人治”要有两个前提条件：一是君主或首领要足够的贤明，二是他的决策要一贯的正确。这往往是无法保证的，因此法制代替人治就成为必然。
而在小的部落或团体中，“人治”比“法制”更有效率，实施的成本更小，因此，人治就成了这些小的部落或团体的一种管理方式。
许多经典学院派学者都在分析“草根浙商”现象，分析的结果令他们大惑不解。
他们首先注意到了这样一种现象：这些“草根浙商”十之七八是农民出身，而且很多都没有上过大学。
他们还注意到，在初创和起步时，这些“草根浙商”既没有所谓的完美战略和流程，甚至也未定好企业发展的远大愿景和目标。
而恰恰是这些企业，却成为了中国最为优秀的民营企业，有的甚至还“活”得很健康，“活”得很潇洒，其原因到底何在？
以首善思维所表述的原理来分析，我们就可以更好地找到破解这一困惑的密钥。
从首善的角度讲，战略和流程做到近乎极致的完美，恰恰可能导致整个体制的僵化，并因此而束缚了手脚。
第36节：首善思维模式（5）
而一旦环境发生变化，当危机来临时，由于不能快速机动的做出反应，这样的企业必定会遭受灭顶之灾，并因此而步入消亡。
尤其在企业的起步阶段，这些企业的承载能力有限，抵御风险的能力不足，更加需要的是灵活机动的作战方式；如果盲目的追随世界500强这样的成熟企业去追求完美的战略和流程，最为可能的结果，会是更快地促成它们的消亡。
中国的企业大部分还处在初创和起步阶段，缺少的是规模经济的优势，现阶段迫切要建立的是“船小好调头”式的竞争优势。所以，这些中小企业如果盲目地追从完美的战略和流程，其结果往往会是学得越快死得越快。
当然，当企业一旦做强和做大以后，就必然要求建立起企业的流程和制度，“一人之治”已很难再适应大企业的运作。我们对“草根浙商”的分析，并非是要鼓励中国的企业都要“船小好调头”。事实上，已经开始做强、做大的“草根浙商”正在失去“船小好调头”式的竞争优势，而这些“草根浙商”也在实施“转轨”和进行“二次创业”，它们亟待处理的问题有：战略的缺位、错位，信用和信任危机，家族式管理，缺乏有效的管理机制和用人机制，等等。
所以，我们举“草根浙商”的例子，只是用来说明不要形成思维僵化，只有以“变”的眼光来看待世界，并在“变”中灵活掌握其中蕴藏的首善法则，才能使企业更快、更好地获得发展，保证最终结果的“迎刃而解，大获全胜”。
d 这里没有惊心动魄
首善是模式，是一种法则，是刚性思维。它区分的并非“火烧眉毛”、“鸡毛蒜皮”，而是“要事领先”。在企业与组织中，这是整个流程运作的首善。
根据事情的轻重缓急程度，可分为四个层次：重要且紧迫；重要但不紧迫；紧迫但不重要；不紧迫也不重要。
你的时间都花费在哪些方面呢？
如果是第一种情形，可以想象你每天的忙乱程度，这么做会耗费你巨大的精力，你早晚有一天会被击倒、压垮；要是第三种情形，你的工作效率就可想而知。不要以为这些是紧迫的事就认为也很重要，实际情况是，这些事情的紧迫性常常是由别人的轻重缓急决定的，你始终在被别人牵着鼻子走路；要是第四种情形，很遗憾，如果长此以往，你将一事无成。你既没有工作效率，也没有丝毫的工作效能可言。
只有第二种情况才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急，但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、品味培养、工作业绩，等等。只有及时办要事不拖拉，养成“做要事不做急事”的良好个人习惯，你工作起来才会驾轻就熟。你会提前做工作计划、按时作息，经常锻炼身体，保持良好状态，并且避免了临阵磨枪的紧张和尴尬。这也就是最值得提倡的。
张瑞敏说海尔没有惊心动魄的事件，因为一切事情都在该处理的时间里得到了处理，不会到堆积如山的地步才着手。我们中的很多人却不这样，等到事情堆到无法再推迟的时候才着手，看起来大家都很忙，实际上大家都是在弥补过去的疏忽，当时可能是举手之劳，现在却要花费几倍于当时的成本才能解决它。这也许就是优秀者与平庸者的区别所在。
著名管理大师彼得？德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的人士，他们把�