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麻雀和乌鸦很快就发现，它们两个即使累死，也不能把所有的果实收下来，只得任其烂掉，这对它们是很大的损失。于是麻雀和乌鸦到其他树林贴出招聘启事，找别的动物和它们一起创业。那些动物一开始也和乌鸦一样，不愿意来。但麻雀像对付乌鸦一样，对这些小动物也封官许愿，除了按月发给它们草籽之外，还给分红，这样，很多小动物都纷至沓来。
树林立刻热闹起来。麻雀和乌鸦已经不用到外头拉动物入伙了，相反，它们还要进行面试，以便择优录取那些慕名而来的动物。麻雀和乌鸦不敢收留猛禽，只招聘那些机灵的松鼠、勤劳的蚂蚁、奔跑的蜈蚣、敏感的兔子什么的，因为它们任劳任怨，能创造更多的剩余价值。
一些厉害的角色也开始闯到这片树林里来。对付老虎、金钱豹、狮子之类的猛禽，麻雀和乌鸦也有它们的办法，它们知道惹不起这些大块头，就定期交税。这些厉害角色也是爱面子的，觉得麻雀和乌鸦既然给了自己这样的待遇，自己也应当本分一些。何况，它们还有别的树林要管理。于是麻雀和乌鸦与这些大型动物也相安无事。
麻雀和乌鸦最最头痛的是那些不大不小的动物，比如猴子、豺狗、梅花鹿什么的。它们比麻雀和乌鸦要强壮，但是比老虎、金钱豹、狮子要柔弱；它们是树林里最大的破坏力量，比那些厉害角色难缠得多，总是上窜下跳，不是一个安民告示就可以轻松搞定的；它们总是愤愤不平，无时无刻不在想着统治树林；它们在树林里开会，说什么“一只麻雀和一只乌鸦，凭什么来统治我们呢？它们不过是来得早一些罢了”。
麻雀和乌鸦觉察后吓得惊惶失措。它们想：“我们好不容易建立起来的树林秩序，可不能让这帮畜生给毁了。”麻雀和乌鸦想来想去，终于想出了一个好办法———建立契约。
几天后，麻雀和乌鸦公布了《丛林契约》。
《丛林契约》规定，树林是大家的，任何人都不能据为己有；麻雀和乌鸦是这个树林的发现者，所以应该享有更多的权利和最大的股份；蚂蚁、蜈蚣、松鼠、兔子等动物是光荣的劳动者，所以理应获得相应的股份；猴子、豺狗、梅花鹿等动物，享有在树林里生存的权利；老虎、金钱豹、狮子等动物拥有管理职责和获得税收的权利。
《丛林契约》兼顾了很多动物的权利，大多数动物都表示满意。本着契约的精神，所有动物都不敢轻举妄动，开始老老实实地生活，包括那些不安定分子。因为它们知道，对付麻雀和乌鸦很容易，但要对付那些厉害角色就是自找倒霉。
就这样，在《丛林契约》的保护下，麻雀和乌鸦的后代一直在那片树林里当着树林之王。
林冲看完了寓言，感触颇多。
他想：“如果不改变的话，这就是公司的未来。要想把公司做大，就必须清除挡在发展道路上的障碍，清除麻雀与乌鸦。”
林冲洞悉了吴用教授送给他这本书的初衷，他心里说道：“好吧，为了公司的未来更加光明，我来当这个清道夫吧。”
第三章林冲给王伦的一封信
林冲提起笔来，就给王伦总裁写了一封信。他一边写信一边摇头，大宋国的管理者中，晁盖没几个，吴用也不太多，多的是王伦这样心肠狭隘、多谋少决、成事不足败事有余的货色。
当然，林冲没有引用吴用的财经寓言，因为他不想让王伦把这理解为“内外勾结，犯上作乱”。
王伦很晚才来到公司，一进公司，秘书小姐就递给他一封信，王伦接过信，顺手在女秘书屁股上摸了一把。女秘书的屁股有老公的一半，也有老板的一半，这是大宋国的潜规则。秘书笑了笑，扭着屁股翩然而下。王伦注意到，女秘书今天居然穿了一件用虎皮做的超短裙，看起来很前卫。王伦拆开信读了起来。
尊敬的王总：
您好。自从投奔山寨以来，已过许多时日。在业务开展过程中，经过与您的多次交谈和公司管理实务的操作，我对绿林公司的情况有了深刻的认识。回首几年来的风风雨雨，真是一言难尽。出于对您和公司的关心，凭借我本人的管理经验，我在此向您提出我的看法和建议。也许下面的很多话都比较尖锐，或者有不少不成熟和欠考虑的地方。但我的目的只有一个，那就是希望能对公司的发展有所裨益。我想谈谈如下几个问题。
第一，企业的经营现状。根据我个人的观察，公司现在正处于十分关键的管理升级时期。企业在高速发展，业务要继续优先发展，但是，企业人、财、物等资源都已出现短缺，旧有的观念和管理方法完全不匹配企业发展的要求，但企业到底应该采取什么管理方式，却又一时找不出好办法。这个时候，就产生了企业管理模式或方法升级的必要性和迫切性。管理升级叫“管理拐点”，是企业发展中的重要关节。所谓拐点，不外乎两种结局，拐得好就过去了，企业找到了适合自己的新管理方法或模式，从此实现了又一次飞跃，企业进入了不断健康发展和自我突破的良性循环，从此大路朝天；拐得不好呢？没有拐成功，没有打烂坛坛罐罐，管理模式不伦不类，企业出于惯性仍然会前进一段时间，但过后就徘徊不进，或者掉进沟里，而这种情形是所有人都不希望看到的。公司能否顺利实现管理升级，关系到企业的前途命运。我认为，公司领导层必须注意转变自己的管理观念，树立危机意识，认清我们面临的巨大风险和危害，避免浮躁和盲目。
第二，在企业转型期，一个公司最需要改变和应该最先改变的不是别人，而是老板和领导人自己！转型时期，最容易犯老毛病的不是员工，也是领导人自己！公司总经理是企业文化的塑造者和培育者，是企业发展战略的执行者和管理者，因此，总经理是否愉快胜任，对公司能否顺利转型构成了巨大的挑战。董事长和总经理要真正认识到自己的优点和缺点所在，正因为每个人都有自己的不足之处，公司才需要聘请其他一些人才来共谋大业。如果一两位老板在实际工作中忘记了这一点，凡事都要表现自己最强，势必压抑其他人才的才能，打击其他人才的工作积极性和创造性。企业领导人要改变观念，破除在经理人选择上的山头情结和迷思，大胆选用德才兼备的专业管理人才，主动以诚相待，像三国三君主那样，把自己山寨的事业当成大家共同的事业，在经济上舍小利而存大利、求大利，采用任人唯贤、惟才是用的选拔原则，借用并发挥其他山寨领袖的聪明才智，大胆重用诸葛亮这样有操守的职业经理人。公司用人才要有适当机制，选拔人才不能仅凭一两位老板个人的好恶，“武大郎开店”式的想法必须摒弃。只有领导和老板自己的观念和管理模式改变了，企业领导人正确把握自己的新角色，带头进入新角色，企业的管理转型和管理升级才能高效率地完成。
第三，想真正完成企业转型，做成大事业，依靠的不再是个人或一两个人，而是要依靠优秀的团队，没有优秀的团队，就没有真正长久成功的事业。高级人才也是人，他们所要的当然也是金钱，但单纯的金钱满足不了他们，他们也要荣誉、成就感和社会地位。公司如能正确地认识到这一点，必将改变对待管理人员的态度，从而为管理人员创造出一个既有极高的工作压力，又充满奋斗豪情的优良工作环境，公司的发展前景自会更加光明。绿林公司对人才一定要有诚心，所谓的忠诚，应该是双向的，企业对员工忠诚，员工对企业忠诚，单向的忠诚是不长久和无益于双方获益的。
第四，管理升级快则需要一两年，慢则需要两三年，以稳定有序和适应业务发展为原则，可快可慢，没有一定的死规律。企业能否顺利升级，关键在于执行。公司要制定一个大的目标和方案，然后循序渐进，一点一点地来，从根本和最基础的做起，一定不能急，欲速则不达。整个公司的管理都需要提升，梁山泊的繁荣不是一天就能建成的。公司目前最缺少的就是制度化和规范化。灵活是好事，但太多变则会给下属的工作带来困难。公司在作出重大决策时，可行性研究还是必要的，决策的科学制度也是应该建立起来的，没有制度的保证，决策太个人化或情绪化会带来较大风险。董事会决策制度一定要率先建立起来，董事长和总经理及其他核心人物之间产生的所有的工作分歧，都必须通过科学的决策制度来解决，尤其是事关重大的问题，绝对不能关起门来议事，出了门口骂娘。只有这样管理，才能使方向明确统一，执行力才会更强。你说你的，我做我的，执行力怎么能强呢？对公司大多数人来说，最重要的是业绩，而不是管理。但是对于公司来说，管理永远是第一位的。
第五，建立我们的企业文化。“企业没文化，永远长不大；即使长得大，还是没文化；长大没文化，迟早被人骂。”这是我自己概括出来的话。没有文化的企业只是经济机器，不可能保持长久旺盛的生命力。我们的企业文化首先要摆脱草寇文化。为什么绝大多数的山寨不是做不大，就是倒得快？分析其原因，我认为最主要的问题就是摆脱不了一种所谓的草寇文化，身逢乱世，群雄崛起于草莽，他们带领着各自的人马，不是拦路抢劫，就是东奔西杀，胜了就攻占城池抢夺财富，败了就丢盔卸甲弃城而逃。一个山大王倒下去，一群山大王站起来。没有人能作通盘的战略思考，因为他们始终是拥兵自立的草寇，对他们来说，赢也赢得糊里糊涂，死也死得不明不白。他们总是将偶然的成功当成了必然，甚至当成永恒。他们忽略了企业的外在发展环境和经济发展的规律，除了自己的山寨以外，什么市场营销、经济规律、企业文化，一概不知。这是其一；
其二，要反对企业政治。企业政治是什么？是高俅玩的把戏，是祖宗留给我们的一笔肮脏的财富。说一下我个人的感受吧。记得我刚进公司时，听到了很多负面议论，说什么“林冲开会总是一言不发，对绿林公司有成见”，说什么“林冲喜欢批评人，老是指责这个做得不对，那个做得不对”，说什么“林冲高级领导做惯了，专挑豪华宾馆住宿，住一晚就是几十两银子”，说什么“林冲不像个领导样子，与小喽啰打成一片”，总之，什么说法都有，什么言谈都有，让人哭笑不得！
根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我所有的费用都没有超过公司规定的标准，相反，我还搭了不少银子和人情，不瞒您说，我都快搭不起了！但即使如此，在您的公司，我依然感觉我不是自己人！企业里存在着一个圈子，分布在各个层次和各个部门，自觉或不自觉地形成了一个非正式组织。他们总是给我留下这样一种印象：他们除了完成自己的工作外，还负责对所有员工进行