地大物博、人口众多，中国市场就像是一块巨型磁铁，在产生出巨大吸引力的同时，其地区发展的不均衡性也产生了强大的排斥力。跨国公司究竟该如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓市场？
首先，要了解中国市场。从消费群体结构、地区细化的品牌消费能力、交通运输能力、政策倾斜优惠、消费习惯、代理营销流通行业的特点等各个方面全面了解与解析才可能得出对中国市场环境正确而细致的认识，才可能产生正确的生产、营销策略。
其次，适应中国市场，引进世界先进管理。中国市场是一个非常特殊的市场，跨国公司既然短时间内不可能改变它，就要入乡随俗来适应它，中并适宜地引进先进管理经验、营销理念，提升国内经营者、管理者的水平，使之理念相同，目标一致，从而创造出适合中国市场的生产、营销策略和行动，实现真正合作，达到双赢，最终取得成功。
最后，角逐中国市场，发展中国市场。在稳健发展中，打掉不正当竞争对手、排除不适应经营发展的合作伙伴，从而取得更大的利润空间。同时，将中国市场培养成为可持续开发的高质量、高效率的“生态林”，最终达到净化中国市场环境、谋求生存发展空间的目标。
在具体的市场策略上，则要有：
对产品结构的优化和培养。随着国际大企业在中国市场的竞争逐步升级，中国市场不再是国际大品牌“过期”产品的倾销地，优化自己的产品结构，直至开发出适合中国市场的产品，使用最好的产品才是打开中国市场的法宝。
对消费结构的培养。经济的迅猛发展使中国消费者也“有钱”了，潜在的消费市场越来越大；但消费观念的转变还远远没有完成，城乡之间消费结构的差异也越来越大，“让一部分人先富起来”并不代表着全中国人都富起来了。因此中国市场消费结构的进一步成熟，需要品牌厂方的深入分析和培养。
对中国营销管理人的培养。跨国公司要在中国市场实现良性发展，最终是要依靠中国的营销精英来完成的，充分信任、起用日益成熟的国内专业人员，使这些从实践中成长起来的中国营销人在接受、消化国际先进管理营销理论的基础上，在最短时间里完成中国市场由开发到培养、成熟、净化的全过程。
第三部分 大品牌未必造就大市场第9节 大品牌未必造就大市场（1）
２００４年对冷饮界来说可谓是坎坷的一年。
２００４年伊始，由于各行业原料价格飞涨，造成冷品业一阵子紧张。各大地方品牌趁此机遇，纷纷制定新的战略地图，招兵买马先固守本地市场而后图扩张。同时，由于各大冷品企业每年都大量推出新品，消费者对新品推广习以为常冷漠以对，再则两大国际冷饮巨头雀巢与和路雪放下身价向低端市场强力推进，对消费者形成品牌冲击力。种种原因导致国内冷饮企业压力骤增。
面对冷品纷纭之乱世，中国冷饮界执牛耳者伊利从２００４年元月份就开始倾力打造的新品“真棒”，凭借着强大的品牌优势与完善的渠道，以中央电视台影响地方的广告宣传策略，强力向东北市场推进，以图能在北方市场延续往年伊利冰品的成功荣耀，形成新的市场格局。然而，作为中国２第一品牌的冷饮企业，伊利在２００４年的市场推广中，却意外地遭遇了消费者的阻击……
促销，意想不到的市场效果
棒作为伊利２００４年的拳头冷品，甫一上市，就有大的促销动作。
真棒系列冰品投放市场后，正值北方春节前的冷饮销售旺季，产品凭借伊利冰品销售平台密集的网络迅速分销到终端。此时，市场对真棒冰品的反映既不火热也不算冷淡，相对于“魔芋香脆”、“尖锋时刻”等产品，应该算是不错的。接着，不到１个月的时间，“真棒”的广告在央视几个黄金段位同时打响，在各省会电视广告也陆续登场，广告中那个胖胖的小男孩“伊利真棒冰淇淋，要多棒有多棒”的童音响遍了大江南北。
真棒系列冰品分为五个单品：“实在真棒”是价位较低的一种，克重８５，３０支装，经销商单箱开票价为２８元（不久调整为２７元）；“尊巧”、“梦巧”、“妙巧心”克重８０，“雪晶心”克重７５，均为３０支装，经销商开票价为３０元。以上几个单品建议终端开票价为３３元／箱，市场建议零售价为１．５元／支。真棒系列包装均采用冰品常用的亚光膜和镀铝膜，工艺上采用罐装拔模，结构不是很复杂，口感特色以果酱、榛子、巧克力、曲奇等为主要特征，风味偏重于北方市场。
３月份，真棒系列产品针对消费者的大型促销活动亮相各大省会城市。促销活动主题为“真棒编码有奖大行动，奖奖谁真棒”，执行时间为２００４年３月１日至８月１５日。活动规则包括：（１）集齐两根印有“１６９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁运动滚轴套装一套，共８０套；（２）集齐两根印有“７９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁休闲背包一个，总计８００个；（３）集齐两根印有“９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁时尚水壶一个，总计８０００个；（４）收集到印有“８”字样的雪糕兑奖棒，根据棒上指示可以获得相应的雪糕一只，总计３００万支。活动总体奖项中奖率为１３％，即一般每箱中奖几率为４个。与终端拉动促销相配合的，是街头巷尾的促销宣传海报和产品海报。在产品的地面拉动上，伊利执行的是大品牌固有的手法和风范，促销绵长细密，力度不是很大，主要以“巧乐兹”、“玉米香”等畅销老产品与真棒新品组合促销，而且直接通过其操作平台渗透到了终端零售场所。
伊利在真棒产品的推广上可谓下足了工夫，准备得也非常充分，买断了辽宁的榛子基地，备足了几百吨产品的包材，包括内蒙的金川、东北的吉林、西北的新疆以及华北的天津山西、东南的上海、华中的武汉、华南的东莞等生产基地全面生产备库，大有当年苦咖啡席卷全国的雄心。
然而，理想和现实总是有差距的，消费者对真棒产品的冷淡反应显然出乎伊利的意料，而终端的反映更多是“真棒难卖”。进入４月份，真棒产品开始出现积压。市场的冷淡让伊利不得不冷静下来面对这样一个事实：到６月中旬，库存真棒产品有１亿支之多，而按照现有的产品分销速度，两年才能将其消化殆尽。在此之前，虽然伊利冰品营销系统已经拿出了层层军令状似的考核机制，销售不景气的几个区域更换了大区经理和城市经理，但销量仍未见大的起色，营销队伍承受着巨大的压力，而此时１亿多元的促销和广告费用已接近告罄。初始“大火炖骨”后期“慢火煲汤”式加热市场的想法流产，快速清理真棒库存成了惟一的选择。
军令如山。各个区域市场迅疾大力清盘，这也开创了中国大品牌多年来首次放水式销售的先河，“买二赠一”、“买一赠一”，开票价从３０元一路跌到１５元，甚至个别分公司将“实在真棒”以８．４元／箱抛空，令人瞠目的是零售价在个别地区甚至出现了０．５元／支。到８月中，“尊巧”、“梦巧”、“妙巧心”三个品种还有大量库存，各分公司库存仍有５０００多万元的货物，公司要求８月底清仓似乎显得不太现实，而从各区域市场反馈的信息看，大量的促销清仓产品沉积在渠道中，终端消费者反应仍不积极。
虽败犹荣，大品牌的营销策略
伊利的真棒系列在哈尔滨意外地遭遇了滑铁卢。
哈尔滨市场是伊利冰品一个主打的战略市场，也是伊利独创的平台式渠道经营模式中运作较好的城市之一，两年来其１０个深度合作的经营平台十分稳定，销量稳中略有上升，每年保持在１５００万元左右。
２００４年元月初，真棒系列产品在哈尔滨最先上市的是“尊巧”和“梦巧”，产品经过其密集的分销网络迅速分销到各个终端，其铺市之迅速、分销之广泛、ＰＯＰ张贴之整齐有序，加上终端反馈比同期上市的其他冷饮新品略有优势，着实让北方冷饮企业紧张了一阵子。但业内人士也普遍认为，真棒在价位和产品差异化上的优势和后劲均不足：首先，在整个北方市场，伊利８５克的产品在消费者心中是否值１．５元／支的零售价格，它是否具备冷饮两大巨头雀巢与和路雪的品牌感召力和产品力；其次，其产品伊差异化不足，比起苦咖啡、四个圈、巧乐兹等几个畅销产品的优势和特点，真棒明显不足。业界推测，高额利润也许是伊利大力推广真棒的主要原因，期望以品牌带动其产品的销量。
北方冷饮市场的竞争已经进入企业拼实力的阶段。每一个新品上市，竞争对手都会有意无意地出台各种促销手段来抑制对手的成长，其间北方严寒的季节使各冷饮企业纷纷出台激励终端的奖励措施，因此各个渠道都成了厂家角逐的阵地。首先是地方强势品牌华义发力，对其平时很少促销的畅销１０年不衰的产品“大脚板”出台强力促销政策，梯形坎级的返点最高可拿到１５％；随后北方冷饮知名企业德氏、宏宝莱、雅朝等纷纷对自己的脆皮产品实施促销，在打击竞品的同时加大力度推广自家的“巧味道”、“巧克力圣诞”、“快乐星期五”等新产品。与此同时，伊利的同城老对手蒙牛也出台了针对“随变”和“东三雪”的大力度促销。在哈尔滨市场，除了伊利、蒙牛实行配送平台制，其他企业均实行网状的二级分销模式，其中以地方强势品牌华义和德氏的市场份额最大。因此每个促销都会有各自的效果，都会对竞品的推广造成一定的阻碍，因为９０％的渠道是重合的。
第三部分 大品牌未必造就大市场第10节 大品牌未必造就大市场（2）
面对竞争对手疯狂的促销，伊利并没有盲目跟随，而是在市场的精耕细作上下足了工夫。一方面加强了对冰柜管理员、跑单员的培训和管理，对送货员也实行了一系列的薪酬激励制度；另一方面精心宣传公司的促销政策，无论是针对终端还是消费者的促销，宣传和展示工作都做得无可挑剔。同时，伊利各个平台的经销商也尽职尽责，分销工作做得很到位。这一是得力于伊利对平台的良好管理；二是各项费用及时足额到位，各项承诺兑现得很好；三是其市场管理规范，很少有窜货行为发生，使各经销商能保持合理的加价利润空间。
不过，市场最终是要靠消费者认可的，他们才是产品的最终买家。起初，伊利各分销商每天能走６０～１００箱货，逐渐市场终端的货物流通越来越慢，最后每天只能走１０多箱货，好的也不过３０箱左右。到６月末，其孙家站周转库积聚了大量的预销库存的真棒，而很多畅销品如玉米香、巧乐兹因为库容问题出现了经常性的断货。
公司清仓指令下达后，由于哈尔滨市场的基础较好、分销率高，因此伊利哈市分公司并没有在清仓之初就急于求成大量放水，而是颇有�