样，他关心他带给人们的是什么样的感觉。
自嘲或者自我批评是培养领袖风范的最有效方法，它不仅能赢得人们
的友谊，还能化解仇怨。
牺牲自己的虚荣心
这个故事仍未陈旧。一位商店经理接到了手下一位推销员写的极具
侮辱性的信。
推销员在这封信里认为，经理一无是处，他对他的印象很恶劣，也不
觉得自己应该尊敬经理。他希望他下台，让副经理取代他的职务。总而言
之，这是一封措辞十分严厉、让人大吃一惊的信。
可真正令人惊奇的并非这封信，而是经理对这封信的态度。
这位经理就是贝克，后来他成了《考利欧周刊》的发行人。那位和推
销员很亲近的助手叫巴腾。
原本，这封信不是寄给贝克，而是寄给巴腾的。而且，那位推销员也
没想让贝克亲眼去看这封信。可是，贝克总和巴腾互拆商业信件，当这封
信寄来时，恰好巴腾不在。
在读了这封充满挑衅的信后，他就拿着信跑到老板纳勃的办公室里。
纳勃是《考利欧周刊》的老总，还拥有许多其他产业。
贝克对纳勃说：“你看，我做经理做得多出色啊！带出了一个这么好
的副手，连我手下的推销员都认为他比我强。”
贝克在看到这封信竟然没有丝毫的嫉妒和恼怒之情，他只为他那能干
的副手而感到自豪。
就这样，贝克把一地碎砖变成了花球。鼎鼎有名的人物总会这样做。
他们手下常有在智慧和能力上都胜过他们的人，他们就是用这个秘诀来拉
拢和驾驭那些人才。
平庸的人根本就不会明白这个道理。他们常会嫉妒能干的下属，事实
上，这也是因为人们没有看重他。总而言之，他一定要特别看重自己，希望
自始至终他都是所有工作的主体。但是，真正的领袖人物往往视野开阔，不
在乎一时的虚荣，而只珍重结果。
比如说，卡内基在说起他的成功之时，总是把功劳让给周围的人，他认
为他身边的人要比他聪明许多。
林肯在选择内阁成员之时，不仅对那些意志坚定、难于控制的人有着
浓厚的兴趣，就是那些一向鄙视他的人，他也会量才使用。我们来看两个
例子。陆军司令史丹顿是继卡梅仑之后的一员名将，他经常侮辱林肯为
“原始的大猩猩”，并说是由于林肯管理无方，才造成了布尔仑的灾难。还
有，林肯最得力的财政大臣柴斯起初也很讨厌林肯，他还曾背地里反对
过他。
无论他人对他什么感觉，林肯自己总能兼容那些能够担当重任的人。
同时，他对自己的弱点是很清楚的，他所重用的人都是能够克制他的弱点
的人。
平庸的人不仅不能容忍那些不易操纵的人，他甚至不愿让权力从自己
手中分离出去，还总是抱怨没有一个真正能用得上的助手。也许，他说的
一部分是对的。可事实上，他并不需要那些人才。他永远看不清自己，以
为世界上只有他才能把事情做好。无论他是否能看清自己，实际上，他已
经把“自我”提高到了一个至高无上的境界。
如今，人们认为，正是因为德皇威廉二世在全盛时期不想让他人与之
竞争，才导致了德国在马尔纳一役甚至在世界大战中的失败。因为，大战
之初他所任用的都是能对他俯首帖耳的人，他的参谋部就是最好的例证，
这是十分明显的事。现在，我们知道莫奇因为缺乏勇气而没能坚持充分实
施参谋总部原拟的进攻计划。也许，实施这个计划立刻就能取得胜利。这
个计划就是：在关键时刻，把进攻阿尔萨斯、洛林的左翼德军抽调出来，
加强右翼力量，直接攻打防守巴黎的法军。
与威廉二世这个不幸的孙子相反的是，威廉一世多年来都能与气焰嚣
张的宰相俾斯麦和平共处，因为他知道俾斯麦聪明，只有他能统一普鲁士
与分裂的德国，使之成为世界上的强国。
当明尼波利斯西北国家银行主席戴克谈起人们成功和失败的原因时，
发表了如下有趣的言论：“我们知道……一名成功的商人身边总会有很多
有着坚强意志的人。如果这位商人怕这些人危及到他而没有努力重用这些
人做助手的话，那么，他就没有资格成为一名商业领袖。仅凭一群只知逢
迎的人去发展商业是不可能的。因此，在一个蒸蒸日上的组织里，应由一
些位置较低的人去作出一些重要的决议。如果不是这样，建设一个健全而
伟大的商业就是一则笑谈。”
因为真正的领袖有追求事业的热情，所以他们能够轻易牺牲自己的虚
荣心。只有这样，他才能在身边发掘人才以及有能力和肯帮忙的朋友。
我们知道，那些勉强出名的人不愿意和比他地位更高的人在一起。他
们宁可鄙视他人，也不愿意恭维他人。有时，他们也愿意让他人“看到”
他和声名正隆的人在一起。可他的心腹朋友都是在地位上低于他，因而他
能给予他们一些小惠的人。所以，那些真正能帮助他的人其实是与他绝
缘的。
马克西姆是著名的发明家和工艺家。他是这样概括上述思想的： “人
们只是想从他人那里得到赞扬和友爱而已。然而，人行于世，应该抛开他
人的赞扬，让人们伸出友爱之手。这是因为：只要是接受他人的赞扬，并
为此而陶醉不已，就会遭人嫉妒。嫉妒是仇恨之源。”
归功于他人
什瓦普曾说：“只有那些能把机会让给他人的人才能称得上是伟大
的商人。有很多商人因为只顾着个人的利益和荣耀，所以不能建立伟大的
事业。”
有一次，洛克菲勒在立法委作证时，就将其个人成功的原因归功于其
他人。
卡内基说：“如果事必躬亲，将所有荣誉归于自己，那么这种人怎么
能成就伟大的事业呢？”
著名铁路建筑家哈里曼对许多工程都有着杰出贡献，正是因为他，整
个加利福尼亚大峡谷才在洪水的攻击下得以保全。后来，凯南这样写道：
“如果有人问哈里曼，那是谁控制了科罗拉多河，并使大峡谷转危为安，
他肯定会说：‘是伦道夫、科罗、欣特、克拉克，还有所有的同事。’可这
几位先生都曾公开表示，正是因为他们的领袖有着百折不挠的决心，才使
得他们永远有工作的动力。”
我们应该知道，真正的大人物未必要时时追名逐利，他应该尽可能地
让他人有赢得名利的机会，至少他应与他人共享这种名利，这就是他赢得
部下的支持与拥戴的最好的办法。
事实上，这种策略是很常见的，可人们往往却忽略了它！还有一些人
因为不能抗拒名利的诱惑而牺牲手下的利益。
著名的圣路易斯城执行官威尔金森就提到过这种明显的例证。他对斯
图尔特说：“现在，我想起了以前的一位执行官，他总能在开理事会时提
出一些新意见。对这些意见，他十分自负，还会为了我能采纳这些意见而
不懈地努力奋斗。因为这些意见多数都很中肯实用，所以，我们也采用了
许多。他便因此到处制造舆论，好像所有的功劳都是他自己的。
“可是，随后我就发现，其实，这些意见几乎都是他从下属那儿得来
的，而他从未为他的下属表达过什么。在知道事实的真相后，好些下属十
分愤怒。本来，他管辖的部门的纪律很好，就是因为这件事，那个部门被
弄得一团糟。
“相反，如果这个执行官对我们说：‘昨天，比尔？琼斯提出了一个建
议，我觉得特别好。现在，我就向大家汇报一下，请大会审议。我的下属
能为公司发展提出这么好的建议，我为此而感到骄傲，能有这样的下属是
我的莫大荣幸。’这样就能做到皆大欢喜。”
这位执行官过于“自我膨胀”，从而导致了自己的失败。有些人建立
了十分严密的组织，最终取得了成功。无论他担任何职，我们都能看到与
那位执行官大不相同的结果。
米切尔是《生命》周刊的创立人和发行人。一次，马森讲起他的这位
领袖时说：“他根本没有虚荣心。他的鼓励让公司上下都能感觉到自身的
重要性，而他总是在幕后指挥着一切。结果，在米切尔去世之后，公司上
下都以为这家刊物能继续办下去。在他在世时，人们都没有感觉到，实际
上，是他一人独立支撑刊物的运作的。
“我还记得，一次，他对我们的一个广告员说，不仅广告部十分重要，
就连这名广告员也是肩担重任的。后来，我表示了自己不同的看法，我认
为，如果编辑目标不固定，广告就几乎为零。米切尔却说，从广告员的角
度来说，他确实是十分伟大的，我们应该让他有一种骄傲的感觉。”
有时，一名领袖竟然会让他人担当领导的头衔，这是因为，他可以用
这种办法去弥补自身的一种局限。比如，英国政治家迪斯雷利将做总理
时，就推举了他人担任党的领袖。其实，他才是党的真正的领袖，但他却
谨慎地做着任何事，甘做此人的助手，直到他逝世。他明白，他不如他人
能更让公众欢迎。
一名真正的领袖不但要敬重他的部下，而且，当自己的部下犯了错误
时，还应该主动替部下承受谴责。
南北战争时联邦统帅李将军是世人公认的军事将领中的佼佼者。也
许，没有人更能像他一样感化自己的部下，使之对自己忠诚不渝。军事批
评家们认为，李将军有一种特殊的品格，即他敢于公开地将所有失败都揽
到自己身上，这是他的部下对他如此忠诚的主要原因。
但是，正像英国的一位名将说的那样，任何人也没有像李将军那样有
可以推罪他人的好机会。比如，在维吉利的早期战争中，他的部将不能按
照他的命令在适当的时机发起进攻，以致失去了取胜的良机。但李将军总
是绝口不提此事，他在写给总统戴维斯的信中说： “如果当时没有下雨，
我想我们一定会取胜。”可是，他却在私下里承受着公众狂风疾雨一样的
责难。
在贝尔伦的第二次大战中，朗斯特利德违背了李将军要求他进攻的命
令，拖延了一整天，胜利就在眼前白白地溜走了。可是，统帅居然在整整
一天里都没有训斥过他。
在盖茨堡时，朗斯特利德又违背了李将军的命令，两次都不肯发动进
攻，使得战役失败。可李将军却对自己的部下和总统戴维斯说：“都是我
的错，我应当承担所有失败的责任，军队没有错，我个人的错误不可
原谅。”
后来，打败李将军的格兰特也是用这一策略来对待他的部下的。事实
证明，没有比这种策略更高明、更有效的了。他的部下道奇记载道： “他
让旁人去享受自己应得的尊崇和名望。所有在他手下任职的人都知道这一
点。当我还很年轻时，他就交给我许多比我的资历多得多的权力。格兰特
将军总是为我所做的或正在努力做的事而鼓励我。如果我失败了，他就将
罪过揽在身上；如果我胜利了，他就想办法让我升职。他像注意军士们的
动作一样，时刻关注军队的士气，如果士气消沉，他就及时采取措施，好
像他能让全国人都关注军队的士气一样。”
作为一名领袖，都对部下抱有一定的希望。当他领导他们时