步，我不想再碰触自己的伤疤。但是，他们把我叫住了，洛克菲勒先生轻
轻地拍了一下我的背，诚恳地说： ‘太好了，贝特福特，我们刚刚才听说
你在南美的事业。’
“我想，他们肯定要责备我，或者听到一些错误的消息，于是我连忙
说：‘可是，这次确实产生了很大的损失，就算竭尽全力，我们也只收回
60％的投资。’
“‘这已经很不错了，多亏你的决断，才替我们创造了如此棒的成绩，
我们也有许多时候不如你。”’
这就是洛克菲勒，在应该责备他人之时，他反而替对方找出一些值得
赞赏的地方来。
如果想让下属对自己忠诚不已，那么，赞美无疑是最有力的方法。而
且这种做法有更深远的意义。成功的自信心能让人不断地努力，只要你能
及时而恰如其分地颂扬和信任自己的下属，他们的心中就会容易生出成功
的自信心来。
什瓦普曾经这样说过卡内基： “他是一位时时会握你的手，鼓励你一
下，赞美你几句的人。我曾经和世界上的许多伟人打过交道，无论他的地
位有多高，我还从未见到一个人会不赞赏他人，而靠一味的批评就能建立
伟业或长期发展自己事业的。”“我不知道你是否易地而处地想过，如果你
就是这种知人善任的领导的下属，你是如何竭尽全力，以报其知遇之恩
的……对于这一伟大的事实，卡内基先生很早就明白了，而且，正是因为
他十分精于此道，才能成为商业巨子。”
在卡内基的学生什瓦普看来，赞美下属就是一种获取超强动力的
源泉。
那时，什瓦普刚刚就任一家造舰厂的总经理，为了唤起工人们工作的
热情，斯顿克？伯立奇记述道：“他广泛赞扬各个层面的人，从经理到铆
钉工人，无所不至，那些受到赞赏的人对此比对金钱还要珍视。”
只用了短短的27天，“伏灵号”军舰就竣工了，打破了甘登造船场的
所有纪录。
为此，他把所有参与造舰的工作人员都召集到他身边，发表了一篇充
满热情的庆功演说，给每个人都颁发了一枚银质奖章，还宣读了威尔逊总
统亲自写的嘉奖信。接下来，他从自己口袋里掏出自己的一块金表，作为
一个小小的纪念，亲手交给了负责监理的“汤姆”梅森。什瓦普先生就是
依靠这种私人间的亲密接触、赞誉、重视……成就了他新的事业。与他过
去依靠这些取得事业上的成功一样，道理都是一样的。
领袖对下属的赞赏就像食物对于饥民一样重要。在日常生活中，它的
价值是至高无上的。
《芝加哥日报》的出版者沃尔特？斯特朗曾跟作者说，他的保险柜里
有自己珍藏的3封他的前任维克多先生在与他共事的20年间写给他的短
笺。他说：“这3封短笺是对我过去工作的肯定——或许，那种赏识并非
是必需的。”
有些高级职员是不会轻易称赞他人的，但他们也有自己的计策去赞扬
那些行事稳重的社会名流。
爱德华？博克曾说，著名的《星期六晚报》的出版者赛勒斯？克提斯
对于批评和赞扬都很谨慎。
可是，现在的大人物们都已经抛弃了那些旧思想，他们不再相信不断
的批评和凌厉的威严就能成就宏伟的事业。
他们也不会困于那些陈旧的管理模式。如果下属想让上司赞赏自己，
那多半是想拿更多的薪水。小兰德是雷明顿？兰德公司的总经理，他说：
“赞美增加不了企业成本，反而能带来更多的利润。”
当然，的确存在着那种人，他们一听到他人赞美他，就会变得很危
险。在上文中我们已经说过这种人，他们会在上司的赞美下忘乎所以，直
到最后败得很惨。鉴于这种情形，管理人员就得采用一种严厉的方式，痛
打落水狗。只有痛责才会让这种人奋发图强。
除此之外，还有十分重要的一点需要人们牢记：当一位领袖为众人所
憎，限之时，他往往会压抑自己的意志去赞美下属。当一个让人憎恶的人称
赞我们所做的工作时，停止做这件事就是我们本能的反应。不过，真正的
领袖不会因这种可能性而退缩。因为，赢得下属的好感才是他的首要
目标。
波特是著名的公益活动家，他曾制定过六条规则，作为管理工人的重
要方法。其中有一条是这样的：“要当着众人的面对他们所做的事给予充
分的赞美。”
希尔和哈里曼是美国两大实力最强的铁路建筑家。我们在这两个平时
十分严厉的人身上也发现了相同的态度。派尔告诉我们，希尔十分重视自
己的下属，而且对他们寄予厚望。同时，正像我们提过的那样，哈里曼最
大的特点就是能挑选出各种人才，并对之加以无尽的赞美。
第13章 洞察他人内心的心理策略
从小处观察人
人们永远不能忘记林肯讲过的那些有名的故事，那些故事就像无穷
无尽的棉纱一样，而他则在永不停息地纺织着。
他之所以要讲这些故事，有一个原因是众人皆知的，那就是：他不仅
想让人们开心，更重要的是，他想清晰地表达自己的观点。
但是，人们却忽略了林肯运用这种策略时的另外一个重要原因：他是
有针对性地讲这些故事的。
康韦尔说：“通常情况下，聪明人能够很快就领悟某个事实，无须人
去做过多的说明，有时，过多的说明还会让人愤怒不已。”
林肯都是在小心地衡量过对方之后，才讲故事的。那些故事对大多数
人来讲都是有价值的。可是如果对方异常聪明的话，他就要另想办法了。
大家都知道，大人物常常会用各种各样的方法去驾驭各种各样的人。
在上面几章中，我们已经讨论过他们所留意的几个方面，如人们的特殊癖
好、需要和各种问题。现在，我们来讨论一下存在于人之间的真正的基本
差异，即人们思考与做事的能力范围，还有他们在品行上的特别之处。
一般情况下，判断一个人是否聪明是一件非常简单的事情。可是．对
于驾驭一个人来说，这点小事是十分重要的。在一个重要的官司之中，前
任陆官司令贝克就将自己全部计划的基础放在了这点小事上。
贝克以克里夫兰著名律师的身份，代表约克镇巡回法庭的麦考密特家
族来到了芝加哥。
在那里，所有出席的律师都为他所运用的策略所倾倒。他在法律上技
巧的娴熟自然无可挑剔，更重要的是，他在对付法庭上的法官时所使用的
策略让人钦佩。
贝克对这位威严的法官有些耳背的事情早有察觉。而此前的许多优秀
的律师之所以败在他的法庭上，都是因为他们让法官很迷惑。
于是，贝克就故意站在离法官很近的地方。
一位目睹了贝克此次出庭的著名芝加哥律师说： “一般来讲，以贝克
这样重要的身份，接这种案件一定会引证若干不同的案件，说出许多法律
论点的。可在这位法官面前，他只说了两个论点，引用了几个例证。他说
他的这两个论点是无须反复申诉的，事实上，他完全仰仗这两个论点。经
他简洁地阐述后，真相大白，还以同样的论点结束了为当事人的辩护。
“法官立刻就来了兴趣，他逐一听了贝克所讲的内容，还完全领会了
他的意思，他感觉贝克说的话很有意思。”
贝克事先就已经仔细衡量过这位法官了。
人各有特性，而特性又有着不同的种类。我们会经常讨论一些如诚
实、勇敢、忠诚、纯洁之类的特性，而有些特性却不怎么为人提起，其
实，对于驾驭他人来说，这些特性就显得更为重要。现在，我们来讨论一
下那些少数的不为人所注意的特性。聪明的领袖会时刻注意这些特性，他
们时时在思量如何才能更好地利用这些特性。
约翰逊创建了克里夫兰市，也成为克里夫兰市最著名的市长。一次，
他像对待孩子一样对待一位成年人，反而取得了最理想的效果。
克里夫兰市因为某种选举权而爆发了一场论战。约翰逊很愿意授予这
种选举权，因为这对公众最有利。可那些私心很重的人却极力反对这一政
策，因为这样可能会损失他们的利益。
如果这件事不能在那天晚上的议会会议上通过，就再也没有机会了。
这时，约翰逊接到议员高尔举报的一个重要消息：有人向他行贿。在
这最后关头，约翰逊抓住了这个制胜的机会，反败为胜。
如果能使高尔假意接受行贿，然后再将之公布于会议上，就一定能取
胜了。可是，用什么办法才能让他放心地接受贿赂呢？
对于高尔的为人，约翰逊是很了解的。他让高尔放心去做，对他说：
“如果你天生胆小，我就会给你提点建议；可我知道你根本不是胆小
怕事的人，因此，我也没有必要给你出什么主意。”
约翰逊说： “这几句话果然刺激了高尔的虚荣心，他征求我的意见，
他表示，只要不坐牢，他愿意为我做任何事。还说如果我答应保他的话，
他连坐牢都不怕。”
于是，高尔就这样上钩了。
接下来的那天，会场里就像在上演一幕话剧一般精彩。在关键时刻，
高尔把他收受的金条摆在约翰逊面前的桌子上。很多人都对这一突发事件
感到十分震惊和愤怒。议会马上以全票支持通过了这一法案。
高尔为什么能同意那样做呢？那是因为约翰逊了解他的性情和为人，
他对高尔就像对待一个跃跃欲试而有所顾忌的孩子一样。
像高尔这样的人，只要刺激他一下，他就会挺身而出。一些老于世故
的人会很反感这种激将法。但是，对于一些在某些方面还很幼稚的人来
说，刺激法就是最稳妥的办法了。
在这种特性的背后，潜藏着人性的一个十分重要的事实：许多人总有
一种己不如人的恐惧，他们总是对自己没有自信。
容易被激将的人总是有一种己不如人的感觉，为了补偿这一点，他们
也只能采用这种幼稚的方式。因此，就敢做一些不可思议的事情，以便在
众人面前炫耀。
所以，当我们想驾驭他人时，这种特性是很值得注意的。
还有一种方法是非常有效的：只要能适时地利用激将法，几乎每个人
都会中招。如果让人两手空空地去与凶狠的狮子搏斗，人们肯定不干。这
是因为，我们都能明确这样一个事实——我们打不过狮子。
只要是他人不肯或不愿去做某事，用激将法也没有用。反过来讲，如
果他人认为能很容易就做某事，就算不刺激，或许他也会照样去做。
可是，如果和多数人一样，他怕自己不如他人，怕自己不能成功，你
就可以用激将法鼓励他大胆地去做。
比如，罗斯福就至少有一次中了激将法。
被人称为“圣胡安山的英雄”的罗斯福刚从古巴回来，普拉特就委任
他做纽约州州长。
普拉特想培养这位大胆的骑士，以便让他在将来的政治舞台上大显
身手。
但是，他们很快就遇到了阻碍。罗斯福的对手听说他在做海军秘书助
手之时，曾在纽约发誓说决不纳税，于是，他的对手指责他是非法公民。
普拉特记述道：“在这紧要关头，罗斯福拉着我