著差异的原因。
在下属企业的质量信誉良莠不齐的企业群里，我们可以
看到一些更加引人入胜的现象。其中有两类极端现象最有意
思。
一类企业群，其内部的大多数企业质量信誉良好，但却
有极少数企业信誉极差。这些信誉极差的“烂苹果”从其他
主流企业良好的质量信誉中受益，从而得以取得比其单独运
作时更好的业务表现。但其他主流企业却深受其害，只能取
得比单独运作时为低的业务表现。最终结果是，企业群整体
的业务表现不断下降。总体上讲，这些“烂苹果”将使企业
群整体的投资收益率下降大约1个百分点（见图4 … 1 ）。
另一类企业群，虽然其内部的大多数企业质量信誉低劣，
但极少数信誉卓著的旗舰型企业却可以使整体企业群笼罩在
炫目的光环里。尽管这些旗舰型企业自身的赢利能力也会受
到低信誉企业的侵蚀，但其卓而不凡的形象可以惠及其他企
业，并足以使企业群整体的赢利能力得到提升。这种提升效
果几乎可以达到4个百分点（见图4 … 1 ）。
92
91
4章企业群的整合战略
这些发现给我们一种强烈启示，在研究企业群的时候，
我们不仅要评价每个企业的财务表现，更要认真考察每个企
业的竞争实力。如果不考察每个企业的质量信誉，也不将它
们的业务表现与预测值进行比较，个别“烂苹果”将继续在
企业群中滥竽充数，而且更糟糕的是，它们还将拖累企业群
整体的业务表现，而那些旗舰型企业则可能不得不继续忍辱
负重。
参考文献与注释
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二二部部分分
识别协同机会
93
55章章
概论
协同在许多公司的战略中都占有举足轻重的地位。例如，
Daimler Benz公司在阐述它向宇航和电子领域进行多元化扩
张的动机时就曾指出，如果能够把从这些新领域获得的技术
1
应用于公司的汽车业务上，公司就可以取得协同效应。索尼、
M a t s u s h i t a和To s h i b a都曾对美国娱乐业公司进行投资，其目
的就是要在它们的电子硬件设备和这些公司的音乐、电影等
2
软件之间建立起协同效应。而飞利浦公司为了使公司各部门
在产品技术和经验方面能够相互交流，则授予产品部门高于
3
地区主管的优先权。然而令人失望的是，追求协同的努力经
常是无功而返。这可能是因为协同效益根本不存在，也可能
是因为实现联接的成本超过了协同能够带来的收益。对许多
公司而言，发现可能的协同机会未必是件难事。真正使它们
感到困难的是如何对这些协同机会进行深入细致地分析、筛
选。
为了寻找协同机会，咨询顾问和学者们研究出了许多分
析框架。但我们在A s h r i d g e战略管理中心进行实地调研时则
发现，很少有公司对下属企业间的协同机会进行正式地分析。
产生这种情况的原因之一可能是经理们不知道分析框架的存
在。因此我们在选取这部分文章时的一个初衷，就是努力使
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二部分识别协同机会
曾在管理文献中出现过的各种分析工具变得更加容易为公司
经理们所接受和使用。
6章是哈佛商学院的迈克·波特所写的“业务单元间
的关联”。波特在公司战略方面的贡献是人所共知的，他也
是这个领域内的著名权威。在所选的这篇文章里，对于不同
企业间基于业务行为和技能的共享所形成的相互关系，波特
提出了一个分析框架。这篇文章选自波特的《竞争优势》一
书。在这本书中，他探讨了公司如何在一个行业或若干行业
内创造并保持赢利的状态。对于如何在一个行业内获取竞争
优势，波特提出了两种最一般的方法：成本领先战略和差异
化战略。而三种方法—专注经营战略，则是指在一个行
业的某一特定领域内利用上面两种方法进行经营的战略。因
为波特认为企业的各种业务行为才是竞争优势的来源，所以
他利用价值链分析法对每项业务行为如何影响企业的整体战
略进行了研究。他把价值链中的各项业务行为分为两类，即
主体业务行为（导入型后勤、运营、输出型后勤、市场营销和
销售、服务）和辅助业务行为（企业的基础设施、人力资源管
理、技术开发、采购）。在他看来，与泛泛的职能领域划分方
式（如研究开发、生产制造、市场营销等）相比，价值链可以
使人们对企业的各种业务行为和竞争优势的来源有更好地认
4
识和把握。
下面就是波特分析企业间相互关系的基本方法。他首先
阐释了有形关联，或者说是业务行为共享是如何产生竞争优
势的，并且对与此相关的成本做了分析。然后他对在企业间
可以实现共享的各种业务行为进行了探讨。由于就可能性而
言，价值链中从元件制造到销售队伍管理之间的任何一种业
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95
5章概论
务行为都可以被共享，所以波特对每一种业务行为都进行了
仔细的分析，并且详细列出了在价值链的各个环节中可以实
现共享的业务行为的主要类型、可以取得的竞争优势以及为
了实现共享而必须要做出的妥协等。
在对无形关联或是技能共享进行讨论时，波特则采取比
较谨慎的态度。一方面，他认为确实存在关键的技巧和技能
在企业间进行传播的事例，另一方面他则强调，正是在这一
领域内许多企业犯了错误。研究无形关联的困难之一是，人
们很难准确地把握那些可以普遍适用于不同企业的技巧或技
能。波特因此没有尝试去仔细分析无形关联到底都有那些主
要类型。另外一个困难是人们很难确定技能共享究竟可以带
来什么样的竞争优势。由此波特认为，实际上几乎不存在可
以对企业的竞争优势产生实质影响的无形关联。
波特的贡献在于，他提出了一种可以准确识别协同机会
的方法，这十分有助于经理们对潜在的效益做出更好的判断。
通过对价值链中每一种业务行为进行认真分析，经理们就会
明确关联是怎样使成本得到降低或是使差异化程度得到提高
的。由于这种内容详致的分析方法同样适用于识别在技能共
享方面的机会，这就使我们不得不对波特在技能共享问题上
的谨慎怀有几分不解。例如施乐公司就曾进行过这样的实践，
它首先对后勤、客户服务以及仓储等业务行为利用标准尺度
进行了关键行为识别，然后对兄弟企业、竞争对手以及在这
些业务行为领域表现出色的非竞争对象的做法进行研究，最
5
后在此基础上，对已识别出的关键行为设定新的业务目标。
这种对技能进行传播的方式，并不是一种旨在对某一类通用
技能实现共享的目标含混、内容粗糙的简单尝试，而是一种
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二部分识别协同机会
可以使关键业务行为有更大改进的、目标极其明确的有益探
索。在本书的三部分中，安德鲁·坎贝尔的一篇文章“建
立核心技能”就向我们展示了公司是如何通过对技能的构成
元素进行分析来识别出那些对形成竞争优势至为关键的技能
的。
在7章“评价企业间的相互依存关系”中，我们将会
发现另外一个理论框架，其目标是使经理们在考虑联接利益
的同时也能分析与之相关的组织成本。这篇文章摘自密歇根
大学的C。 K。普拉哈拉德和I N S E A D的伊夫L 。多兹合著的《跨
国公司的使命》一书。在这本书中，两位作者使用一种被称
作“整合—反应方格”的方法来帮助经理们认识在提高全球
管理的统一协调程度与保持当地管理的反应能力之间所应保
6
持的平衡关系。一个在强烈呼唤全球性协调运作的行业中进
行经营的公司，势必希望在下属企业间建立紧密的相互联系。
除可以对此进行分析之外，这两位作者所提出的理论框架也
可以用来识别不同下属企业在职能及业务行为的协调性和差
异性方面所提出的不同要求。对跨国公司的下属企业而言，
它们可能期望在研究开发领域有比较高的全球性整合程度，
但在市场营销领域，则希望依据各自所在国家情况的不同而
在具体做法上互有差别。
在我们所摘选的这篇文章里，普拉哈拉德和多兹对跨国
公司下属企业之间各种各样的相互依存关系进行了讨论。这
些企业可能共用某种技术，也可能通过全球化的生产制造或
是通过对产品配送及市场营销的统一协调来实现规模效益。
这些联接关系错综复杂，因此对经理们来说最大的挑战就是
确认哪些是关键性联接，而作者认为这一任务是价值链分析
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5章概论
法所无法完成的。即使相互联接可以给公司带来定量化的经
济效益，但这些经济效益只有与那些不易进行定量化分析的
组织成本和管理成本相比较才有实际意义。例如，在一家跨
国公司中普拉哈拉德和多兹发现，经理们5 0％~ 7 0％的时间
都是用于与公司内其他企业的经理在协调、决策等方面进行
会议或谈判，这是在时间和注意力上一种相当大的消耗。通
过识别，两位作者确认了一些与相互依存关系有关的成本，
其中包括母公司管理焦点的分散、创新能力的削弱、灵活性
的降低以及难于评价下属企业的业绩等。
普拉哈拉德和多兹同意迈克·波特的一种观点，认为许
多公司都确实有很好的机会去实现下属企业间的相互联接。
不过他们强调，经理们在对经济效益进行详细分析的时候，
不应忽视组织方面的成本。虽然这些成本是很难定量化的，
但它们对相互关联的净收益却有着非常实质性的影响。为此，
他们建议使用资产负债表法来帮助经理们解决对成本和效益
进行比较衡量这一十分棘手的问题。
8章“四分类组合分析法”是由两位战略咨询顾问克
里斯托弗J 。克拉克和基尔瑞·布伦南合写的。这两位作者认
为，在7 0年代和8 0年代早期，许多公司之所以在多元化战略
方面遭受挫折，既不是因为公司对协同机会做出了错误的判
断，也不是因为公司对协同的潜在效益过于乐观，而是因为
公司从根本上就忽视了协同机会的存在。在那段时间里，由
于受各种各样咨询意见的蛊惑，公司经理们主要采用组合规
划以及像波士顿咨询顾问集团研究出来的那种成长与市场份
额矩阵来进行战略研究。这些方法使经理们过于关注个别战
略业务单元的发展状况而忽视了公司整体的运作状况，公司
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二部分识别协同机会
因此经常做出错误的收购决策。许多企业虽然在被收购前看
起来颇为诱人，但实际上在被收购后是不能与公司内的其他
企业很好地配合运作的。
基于这种认识，克拉克和布伦南建议经理们把关注的焦
点从单独的战略业务单元转移到更具综合性和整体性的问题上
来。他们所采用的方法是，先把公司划分为四类组合，即产品
组合、资源组合、客户组合和技术组合，然后再根据一些具体
的指标并利用矩阵方法对每个组合分别进行分析。例如，在分
析客户组合时，会考虑客户自身的业务发展速度以及市场份
额；而在分析技术组合时