者双方没有共同的经历，则无法避免不信任和敌意的出现，
或者更糟的是，双方过去有过不愉快的交往，那么合作的可
能性就会很低，而如果双方正处于竞争状态，则很容易出现
失控的局面。良好的相互关系是合作产生和发展的必要基础。
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三部分创造协同效益
即使是在与陌生人的偶遇中，某种形式的相互关系也会使事
情的发展变得有所不同。例如，在实验室进行类似“囚犯的
困境”之类的游戏时，如果参与者事先有机会进行相互交谈，
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那么他们在游戏中的表现就会比较好。这是友谊在起作用。
在一次推行联合销售计划遭到抵制之后，P r u d e n t i a l开始鼓
励具有某种友谊关系的股票经纪人和保险代理人彼此相互合
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作，这一方法使联合销售计划最终得以实行。
有些企业在业务上没有任何相互联系，彼此之间互无所
求，而且各自不同的职业发展道路、交流习惯或上下级从属
关系等也使企业职员们互不往来。当企业之间存在着这种明
显的不可弥和的组织上的分隔关系时，协同将难以实现。与
此相反如果组织方面的联系可以使企业建立相互依存关系，
合作就会由此产生。对相互需要的认识和了解将可以避免竞
争、增进友谊。因此一些可以使双方发现共同利益的整合措
施是十分有利于促进合作的，例如企业之间的相互交流与观
摩活动等。
此外期望也能促进合作。对共有未来的希冀可以弱化害
人的意识。当竞争被认为只是暂时性的，或是竞争对手的人
员组成经常发生变化，或是今天的对手有可能在明天为了另
外一个目标而相互联手的时候，即使双方正处于竞争状态，
合作的关系也会存在。Robert Axelrod在对“囚犯的困境”这
一游戏进行计算机模拟后发现，先与对手合作，然后再简单
地重复对手的前一个举动是最成功的策略。由此他认为当人
们意识到将来还会彼此打交道的时候，他们就最有可能进行
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合作。
简单地讲，当彼此的命运被联结在一起的时候，人们就
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10章寻求并实现协同
会开始合作。合作将可以使双方受益，合作也可以使双方取
得更大的成功。而这也正是American Express的总裁J a m e s
R o b i n s o n所推行的“一个整体”计划的基本出发点。有一位
首席执行官曾经强调公司的经理们要具有“双重公民身份”
的意识，他要求经理们既是自己所在企业的一员，同时也是
公司合作团队中的一员，并据此赋予经理们相应的责任、权
利和报酬。
至此我们已经对寻求协同的方法进行了一次全方位的讨
论。总体而言，为了使价值得到放大就必须革除各种导致价
值缩减的因素。让关系的天平向合作的方向倾斜，不仅可以
增加新的业务机会，同时也可以避免内战带来的成本。即使
是在名义上具有竞争关系的对手之间鼓励合作，也会有助于
公司在信息的相互交换过程中逐渐实现协同。这样公司就可
以更专注于提高经营的水平，将主要精力集中放在实现公司
的目标上，而不是在消除对抗上。同时公司也可以因此获得
更大的选择空间，今天的朋友很有可能就是明天的合作者。
从限制杰出人才脱颖而出的“金字塔式压迫”到战胜其
他部门而引起的洋洋自得，所有这些因素已经使大多数公司
注定要充满竞争，因此经理们的的任务不应是再去火上浇油，
而应是去春风化雨。
用竞争来解决问题的真正危害在于，你所需要的人可能
因受伤而死亡。
10。4新型的公司模式
如果想在公司奥林匹克竞赛中实现“用更少的人做更多
的事”，寻求协同至为关键。更少的资源和更有效的组合不
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22
三部分创造协同效益
仅可以给公司带来更高的回报，而且还可以使公司更为迅捷
地拓展新的发展机会。原本在降低固定成本和拓展新业务机
会之间存在的矛盾，也会随协同的实现迎刃而解。
然而要实现这样的目标，公司就必须具备新的形态。能
够实现协同的公司，无论在表象还是在运作方面，都与现在
许多美国大公司那种臃肿、有气无力的官僚做派大相径庭。
过去公司的组织结构图看上去很像一座埃菲尔铁塔，底层是
一个由各种生产型业务单位组成的粗壮的金字塔，在这上面
则是各种各样的经理们层层叠加而成的尖型宝塔。而现在这
种状况已经一去不复返了。新型公司的组织结构极其精简，
几乎没有多余人员，这使得公司可以更好地集中精力在其具
有竞争优势的领域中开展业务。在新型公司中，纯管理型的
人员和部门越来越少，公司的组织结构也变得越来越扁平化，
更多的管理职能被下放到下属企业，更多的服务转由外部承
包商来提供，这就使得公司内纵向关系的重要性大为降低，
而促进不同企业和部门相互沟通、合作的横向关系则成为公
司获取协同效益的关键所在。
新型公司的出现奏响了结构改革的凯歌，它意味着关系、
沟通以及对资源进行临时组合的灵活性比以往正式的管理渠
道和上下级汇报关系更重要。在需要速度、灵敏的奥林匹克
竞赛中，重要的不是如何划分职责，而是如何把人们聚集在
一起共同追求新的机会。
管理专家彼得·杜拉克最近用交响乐队来形容这种组织
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更为精简、扁平化的新型公司。在一个乐队中，使用相似
乐器的乐手形成一个自我管理的演奏小组，不受任何官僚等
级制度的压制，而只与其他使用不同乐器的演奏小组共同接
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10章寻求并实现协同
受惟一一个指挥的协调，默契配合，共同提高乐队的表演水
平。这种形容本身是非常有益且富于启发性的。但是如果公
司中的乐手想要演奏出优美的音乐，就必须在专注于自己的
业务与同他人合作之间找到一种平衡。他们既要完成好自己
的工作，同时还要留意对他人有益的东西。而为了发现联合
行动和相互促进的合作机会，他们则必须要充分了解公司其
他领域的运作情况。从这个意义上讲，他们的角色是多重的，
既是独奏演员，又是合奏演员，同时还是乐队的一份子。
参考文献与注释
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22
三部分创造协同效益
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1111章章
跨国之路
克里斯托弗·巴特利特（Christopher Bartlett）
苏曼特拉·戈沙尔（Sumantra Ghoshal）
在六、七十年代，日本公司在国际竞争中异军突起，它
们所取得的巨大成功引发了西方商业媒体一连串的分析与评
论。这类分析中大多强调了这样一些因素，全球消费者需求
偏好的趋同现象，科学技术日新月异的发展所带来的冲击，
国际化的行业发展趋势所带来的获取规模效益的机会，以及
导致众多国际型企业全球化进程不断加快的日益成熟的竞争
战略等1。
日本公司的销售能力令人难以置信，从汽车到拉锁无所
不卖，西方公司在这种销售能力的动力进行研究的过程中逐
渐得出这样一条结论：如果一个公司不能对自己全球化的运
作进行强有力地战略控制和协调化地管理，它就不可能在新
的国际经济环境中取得成功。对于几乎所有西方的高级经理
们来说，这一信息意味深长。
然而日本公司的高级经理们所关心的却与此有所不同，
他们现在主要关注的是最近逐渐兴起的本地化浪潮所带来的
冲击。与西方经理们相同，他们不仅从自己的亲身经历中感
受到了危机，同时也被日本商业媒体的各种报道搅得坐立不
安。大量的报道向他们传递着这样一些信息：贸易壁垒日益
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三部分创造协同效益
增强，而最近日益走强的日元汇率也正在削弱着日本公司从
全球化生产方式中所取得的效益。宗主国政府要求他们对当
地进行投资的愿望不断增强，消费者对全球统一规格的标准
化产品日益反感，而使小规模生产和定制产品生产成为可能
的、新兴的弹性制造技术也在逐渐改变着企业的经营模式和
经营效益，所有这一切都使得日本经理们对全球化的负面效
应变得越来越为敏感。
在对日本、欧洲和美国的一些世界领先的跨国公司进行
的一项研究中我们发现，全球化和本地化的趋势正在同时发
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挥作用，共同促使许多行业进行转变。但是由于历史的原因，
却很少有公司真正具备了对这两种趋势都能做出反应的能力。
许多欧美公司都拥有一个由非常独立且自给自足的国家
级分支机构组成的完备的组织网络，我们把这种公司称为“分
权式联邦型公司”。在应付宗主国政府日益增长的需求和适应
全球消费偏好的转变方面，这些公司游刃有余。而分设在多个
国家的、对当地市场极其敏感的分支机构，也使它们的战略姿
态至少在表面上颇具跨国色彩。但是这种战略以及支持这种战
略的组织结构的问题是，公司无法通过对全球范围内的运作进
行协调和控制的方式来迎接全球化趋势带来的挑战。
我们所研究的大多数日本公司则有与此相反的问题。这
些公司的运作管理一般都集中在本土，我们称这种公司为
“集权式核心型公司”。这种公司在把握全球化趋势所带来的
机遇方面能力突出，而且由于把全球市场看作是一个紧密结
合的整体，这类公司的战略姿态实际上颇具全球化色彩。但
是这种战略的问题是，它限制了公司在建立全球化的运营体
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系，并由此限制了对本地化趋势做出迅速敏感反应的能力。
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11章跨国之路
11。1历史包袱的羁绊
随着过去1 0余年来国际商业运营环境日渐复杂，模仿竞
争对手的组织方式和战略方法思想对许多公司也越来越有诱
惑力。例如，许多美国跨国公司的经理们就经常收到这样的
建议：“加强对那些分散的、高度自治的分支机构的管理控
制，生产全球统一规格的标准化产品，把决策的权利收回到
公司总部”。与此同时他们还经常听到这样的提醒“日本公
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司多年使用这种管理模式绝非偶然”。
然而应对国际化趋势的恰当方式不是仅用某种模式就能
进行概括的，那种对背景完全不同的公司进行模仿的做法当
然也是行不通的。因为公司所能从事的工作虽然是由外部环
境所决定的，但公司从事这些工作的能力却要受“行政管理
传统”的制约。我们所称的“行政管理传统”是指公司现有
的资产状态、责任权利的传统划分方式以及在长期发展的历
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史中所形成的行为规范、价值准则和管理风格等。这种内部
组织机能是不可能在一夜之间就被改变的，同时也是用教条
的方法所不能改变的。由此我们给管理者们一个重要的忠告，
不要去寻求理想化的组织结构，应该把精力放在发现现实的
方法上，只有立足自身条件来培养和提高现有的运营能力，
公司才能更好地适应不断变化的外部需求。
但这并不是否认其他公司的经验有借鉴之处，事实上我
们的研究正是为了找出这种值得借鉴的经验。尽管如此，一
个重要的教