帐户经理。紧随其后，American Express和P r u d e n t i a l … B a c
也采取了类似的措施。American Express将S h e a r s o n的4 500
名“投资经理”的职责重新设计为“财务顾问”（ 1 9 8 2年年报，
3 6页）。而P r u d e n t i a l … B a c h e则“实施了一项旨在使帐户
们能够像全能的财务规划师一样为用户提供服务的重大的培
训计划”（ 1 9 8 3年年报，8页）。在P r u d e n t i a l的1 9 8 5年年
有这样一段话：“……每个帐户经理平均创收额达到了226 000
美元，增幅超过了5 0％。这使得P r u d e n t i a l … B a c h e在九家
类证券公司中的排名从1 9 8 1年的最后一位上升到了二位”
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36
四部分实践中的协同
（ 1 9 8 5年年报，8页）。然而这六家样本公司几乎都没有对销
售与分销系统进行实质性的整合。S e a r s是在这方面是做得最
好的一家公司，它在自己的商店中设置了金融服务中心，
Dean Wi t t e r、A l l s t a t e和Coldwell Banker等几家下属企业都在
其中设立了各自的服务柜台。“交叉销售”是用来增加每个销
售人员销售量的主要手段。例如，P r u d e n t i a l的保险代理人为
P r u d e n t i a l … B a c h e证券公司代销七种共同基金；在S e a r
在由Coldwell Banker销售的家庭住宅中，有大约1 5％得到了
由Dean Wi t t e r金融服务集团提供的按揭贷款；S c h w a b在B a n k
of America的营业部中设置了证券经纪中心；截止到1 9 8 5年，
在S e a r s的商店中开展业务的金融服务中心已达3 0 8个。
2研究
Merrill Ly n c h和American Express都非常重视利用集中统
一的研究工作来为一系列金融服务提供支持。Merrill Ly n c h
拥有一支超过1 2 0人的高素质的证券和技术分析师队伍，一个
非常成熟先进的、能够反映各类公司最新财务预测信息的证
券数据库为分析师们的工作提供了有力的支持。A m e r i c a n
E x p r e s s十分看重自己在市场研究方面的竞争优势，这些市场
研究有的是由公司自己的人员负责完成的，有的则是由诸如
H u s o n学院和S R I国际公司等外部机构负责完成的（ 1 9 8 2、1 9 8 3
年年报）。它把自己在发现和把握消费者财务行为和偏好方面
的技能看作是使被收购企业重振雄风的一个关键性武器。
3数据处理与通讯系统
American Express设立了一个新的金融机构服务部门，
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36
15章金融服务行业中的多元化
将其原有的现金交易指令处理部门和新收购的一数据资源
公司和支付系统公司合并在一起。C i t i c o r p建立了一个“信息
业务部”并把它作为公司一个独立的业务领域。而P r u d e n t i a l
则设立了一个Long Range计算机规划任务小组，专门负责对
电子技术的应用进行规划。有几家样本公司并没有依赖外部
供应商来提供数据处理和通讯方面的服务，而是建立了自己
内部的计算机和通讯服务体系。P r u d e n t i a l在建立公司内部的
计算机分时服务系统的同时，又收购了一家投资技术顾问公
司G i fford Fong Associates和一家专门开发人事及雇员薪酬管
理系统的Te s s e r a c t公司。Merrill Ly n c h一方面与I B M合资建立
了International MarketNet公司，既向自己也向其他证券经纪公
司提供市场信息，另一方面它又向一家卫星通讯公司Te l e p o r t
C o m m u n i c a t i o n s进行投资，同时收购了一家可以为自己和其他
证券经纪公司提供交易和清算服务的公司Broadcort Capital
C o r p o r a t i o n。
4信誉传播
信誉传播的效益主要是通过更改新的分支机构和部门的
名称以便在公司的名义下开展新的金融业务的方式来实现的。
B a c h e公司的名称变为了P r u d e n t i a o … B a c h e；Merrill
了家庭人寿保险公司以外的所有下属金融服务企业的名称前
面都加上了自己的名字；C i t i c o r p在它的下属企业的名称前面
都加上了“C i t i”的字样；在American Express在8 0年代所收
购的公司中，大多数公司的名称中都冠有American Express的
字样；虽然Sears Roebuck与前面几家公司有所不同，并没有
将自己的名字加在被收购企业的名称上，但是在新的金融产
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36
四部分实践中的协同
品（如S e a r s的Dean Wi t t e r公司所提供的货币市场基金和养老基
金以及S e a r s家庭按揭贷款等）的名称上，它则十分注意体现
S e a r s公司的色彩。
虽然信誉传播的效益主要是在对客户的服务中得到体现
的，但是它在增强公司对高素质人才的吸引力方面也同样具
有十分重要的作用。American Express曾经发现，当它在
1 9 8 3年将I D S公司收购之后，向这家公司求职的人数出现了
明显地上升。
5挖掘财务上的规模效益
对财务资源进行统一规划使用、用产生正向现金流的业
务来补贴产生负向现金流的业务都是多元化为公司创造效益
的方式。American Express曾对多元化在集中融资和避免货币
市场风险方面的好处表示了明确的认同：
例如，公司以及分散在世界各地的分支机构的高级
财务主管们每天都要通过参加一个电话会议来对各自的现
金需求进行讨论并对短期资金的使用进行协调，这种方法
降低了公司的日借贷成本。
（1982年年报，20页）
大多数公司也都曾在加强内部资金的使用方面进行过尝
试，例如，P r u d e n t i a l和S e a r s利用从保险业务上获得的资金
为按揭贷款和企业融资等业务提供信贷和投资支持；
C i t i b a n k、Merrill Ly n c h和P r u d e n t i a l也都表示，公
务实力为它们的资本市场业务和投资银行业务提供了有力的
支持。
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15章金融服务行业中的多元化
6挖掘管理方面的效益
从理论上讲，将部门和分支机构进行合并可以通过避免
管理结构和后勤保障服务方面的重复而为公司创造效益。然
而在实践中，这样的事例非常有限。从对独立的金融服务企
业进行合并的一些主要事例中我们可以看出，公司调整组织
机构的主要目的是为了实现从传统的产品导向型结构（如证券
经纪、保险和按揭融资服务等）向客户导向型结构（如机构、
小型企业客户、公司和个人等）的转变。包括C i t i c o r p、M e r r i
Ly n c h和B a n k A m e r i c a在内的几家样本公司，为了满足大型客
户的需求，都设立了专门的服务部门。一些银行（ C i t i c o r p和
B a n k A m e r i c a ）还将一系列金融服务合并到了它们新设的零售
业务部门。虽然有几家公司表示它们通过重组大幅度地提高
了运营效率（ C i t i c o r p在1 9 8 6年将机构银行的雇员人数压缩了
1 5％），但是并没有明显的证据表明这些效益是得自于由多元
化所创造的机会，而非通过去除闲置和重复资源而创造出来
的。
7管理技能的传播
总体而言，金融类公司并不是在日常管理方式上进行创
新的先锋。然而正因为如此，多元化公司才具有了一个鲜明
的特征，那就是它们在将现代管理方法应用于金融服务行业
方面居于领先的地位。由于在日常管理方面的技术都是具有
广泛适用性的，而不是只适用于某个特定行业，这就为管理
技能在这一领域内进行竞争优势的传播创造了条件。六家样
本公司都在将管理方法从现有企业向新收购的企业进行传播
方面采取过行动。Merrill Ly n c h特别重视它在企业管理方面
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四部分实践中的协同
的优势，并把这种优势作为向新市场进行扩张的基础条件。
在向证券分析师所做的一次讲话中，Merrill Ly n c h的董事长
兼总裁曾特别强调了公司在适应客户新需要方面的能力、高
层管理人员所具有的领导能力和眼光、进行目标管理的规划
体系所具有的强大效能和灵活性，以及公司销售机构的丰富
经验和强大实力。American Express在向被收购企业传播技能
方面所主要强调的是它对市场营销和客户服务的投入以及在
这些领域内的成熟经验：
American Express对市场的理解和把握以及对服务的
执着追求是它得以将业务扩展到全美国以至全世界的重要
动力。“我们是精力旺盛、勇往直前的一群人”，R o b i n s o n
先生说道，“我们有远大的抱负，而且我们知道应该如何
将它们变成事实”。
（1983年年报，20页）
多元化公司对被收购公司进行整合的一种典型做法是利
用内部人员调动来替换被收购企业原有的高层管理人员。
American Express在对L e h m a n公司进行整合时所采取的方法
是将S h e a r s o n公司在开拓业务方面的主动性和进取精神注入
到这家传统上一直比较稳健的投资银行。在P r u d e n t i a l … B a c
公司，当来自E。 F。 Hutton公司的G e o rge Hall先生在1 9 8 2年7月
走马上任之后，他就立即着手废除了公司高层原有的等级制
度，并对公司的组织结构进行了重组。值得注意的是，管理
人员的调动并非总是单向的。例如，American Express在完成
了对S h e a r s o n公司的收购之后，为了增加自身的灵活性和把
握机会的能力，它就将S h e a r s o n公司的首席执行官S a n d y
We i l l任命为American Express的总裁。
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15章金融服务行业中的多元化
8提高创新能力
从几家样本公司的实践中可以很清楚地看出，创新与多
元化之间存在着一种双向式的紧密联系。在金融服务行业中，
所有六家样本公司都在引进新产品、提供新服务以及创造新
的业务模式方面居于领先地位。从某种意义上讲，多元化正
是这种创新的产物，通过开发新产品和新服务，公司向传统
的市场分隔状态发起不断地冲击。同时多元化的业务反过来
又在公司基础设施与技能和经验的组合方面为创新提供了有
利条件，这使得多元化公司在开发新业务方面比那些比较专
业化的竞争对手具有明显的优势。
多元化有助于创新的一个重要体现就是公司通过对原有
的金融产品和服务进行重新组合而创造出来的一系列全新的
金融工具和服务。在这方面最引人注目的就是由M e r r i l l
Ly n c h推出的“现金管理帐户”。帐户的持有者通过这一帐户
既可以将资金投资于Merrill Ly n c h的货币市场基金，也可以
利用支票或Vi s a信用卡（由Merrill Ly n c h和位于O h i o的
C o l u m b u s城市国民银行合作发行）取用这些资金，此外还可
以通过这一帐户进行借款，借款额最高可达帐户持有者所拥
有的且已存入Merrill Ly n c h的证券价值的5 0％。通过提供这
种商业银行不可能提供的附息支票帐户，Merrill Ly n c h从投
资服务领域一步跨进了�