级上则是我们的比他们的强。”
L N P的人从几个侧面感受到了I C I对合作的强烈愿望。它
的一位经理曾经这样评论过：“公司由此得到了更多的机会，
也得到了更多的利益”。在运营上，I C I将自己在美国运作的
不太好的一个产品Vi c t e x的市场营销工作交由L N P来管理。
而且L N P的所有资本投资项目都干脆、迅速地得到了批准。
B u c h e r认为：“I C I的资源使我们得以持续发展，如果没有这
种支持，我们可能现在仍然停留在原来的平台上”。
即使当I C I有同样的新材料的时候，它也从来没有向L N P
施加压力要求它购买自己的产品。而与此同时，L N P则在一
些自己的分销商表现不太理想的国家自发地开始尝试使用I C I
的销售队伍。
在整个合作过程中，I C I对经营业绩的期望似乎只能勉强
得到实现，L N P的一些经理为此曾经抱怨：“I C I的战略方向
是正确的，只不过它的期望有些超越现实了”。而另外一些
人则注意到：“I C I已经降低了对下一年业绩的期望，在
B e a t r i c e被收购前的年代里，这是从来没有听说过的事情。可
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四部分实践中的协同
以看出，公司将把工作重点放到实现长远目标的努力上来”。
随着时间的推移，L o g a n与S c h u l t z直接进行讨论的频率
越来越高，而B u c h e r则将自己更多的时间用在了F i b e r i t e上。
尽管L N P逐渐习惯了与I C I对应的公司进行合作，但是它的身
份意识却依然没有改变：“L N P是一个非常特殊的公司，即使
是隶属于I C I，如果处置得当，它也将继续保持自己原有的特
性”。
另外一位经理则这样说道：“我们希望能继续实现与去
年相同的增长，并像以前一样在使用I C I基础设施的同时不丧
失自己的身份和地位。如果我们变成了高级材料公司的一部
分，那么公司职员的工作情绪将会受到严重影响”。
1 7 。 1 。 3融合阶段
1 9 8 7年2月，L N P被正式地从合成材料公司（ B u c h e r所领
导的公司）移交给工程塑料公司（ L o g a n所领导的公司），并且
把旗下所有的工程塑料业务合并为一个公司。虽然将L N P置
于I C I的控制之下可能使人感觉有些突兀，但是S c h u l t z等L N P
的人则对此有不同见解：
“在收购之前，I C I在美国的工程塑料业务并不十分
理想。公司管理非常糟糕，技术能力也不是非常高。在这
种情况下，L N P被授权接管I C I在美国的业务。我们现在
正在设法在尽量避免动荡的条件下提高这些业务的质量。
我的任务是将L N P、Vi c t r e x和其他I C I的产品组合成
一个紧密联接在一起的工程塑料公司，在不失去原有公司
各自独立的企业形象的条件下加强I C I的整体表现。美国
这边对这件事情的看法是，I C I希望L N P能够帮助它在美
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17章共生性收购中的价值创造
国的业务走出困境。拥有影响力的是我们，而不是他们。”
1 9 8 7年9月，I C I建立了地区管理机构，并任命了三位总
经理（欧洲、远东和美国）。被任命为美国总经理的B o b
S c h u l t z负责在美国销售公司的所有产品。Hal Logan这样说
道：
“我们努力想把L N P融入到I C I的高级材料公司中来。
我们在美国的工程塑料企业现在还是用L N P的名字，所以
我们正在设法在保持公司对市场的反应能力的条件下将公
司名称改为I C I工程塑料公司。”
Bob Schultz对这种变化也有一番评论：
“在L N P的两家公司（和从I C I的其他地方剥离出来的
其他几家公司）划归高级材料公司之后，高级材料公司这
一部分业务的规模扩大了一倍，由此每个人都意识到了公
司需要重组。
所以我们在6月份的时候在长岛开了一个会，确定公
司重组的方式以及公司的名称。通过让我参加会议，他们
非常聪明地使L N P也参与到了讨论中来。工程塑料公司就
是在这次会议上产生的，公司设三个区域总经理，分别负
责在自己的区域内销售公司的所有产品。公司还设有四个
业务经理，负责公司的全球战略。在经过反复辩论之后最
终决定，这些业务经理接受区域经理的领导以便当地市场
的需求永远不会受到忽视”。
S c h u l t z的评论体现了I C I在帮助人适应新形势方面所取得
2
的成功：
“在那次长岛会议上，有人提出如果我接受在美国的
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四部分实践中的协同
职位，我就不应再担任L N P的主席（这只不过是一种习惯
叫法，实际的头衔应该是国际业务经理）。我对此提议的
反应是相当情绪化的，就象琴弦崩断了一样，我真的不愿
丢掉自己的孩子。这或许是一种不够成熟的反应，但无论
如何，L N P是由我从3百万美元发展到1亿美元的。不管怎
样，我临时找了一个自己应该留任的理由，而且他们也答
应了我的要求。但是到了8月份，就在即将宣布这一决定
之前，我开始犹豫，感觉自己或许不应该同时担任两个职
务。如果两个职务都是全时工作该怎么办呢？但我的老板
却对我说：“不要变了，我们已经同意了你的请求，就让
我们试一下吧”。而在上个星期我告诉他，我的这种选择
对两个职位都是不公平的，现在该是认真考虑我何时放弃
L N P职务的时候了”。
当时（ 1 9 8 8年1月），S c h u l t z明显感觉到自己所扮演的中间
人的角色，一方面他要尽力保护L N P中那些能够促进生产发
展的传统，另一方面要帮助I C I在工程塑料这一业务领域取得
更大的成功：
“从这个意义上讲（从避免染上大公司病这个意义上
讲），我一直都在努力把I C I排斥在L N P之外。有些事情使
你不得不非常小心谨慎，就像切香肠一样，如果每一片都
很薄，你并不会觉得缺少了什么，但是到最后，你可能会
变得一无所有。要弥合两个公司之间的差距就需要像我这
样同时管理I C I和L N P的人。我可以使事情变得简单容易，
让人建立信心而不制造额外的恐慌。
我希望我们能够妥善地处理好两个公司的关系。保
持公司的原有状态是有必要的，对于向客户提供他们所需
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17章共生性收购中的价值创造
要的东西我们有一种近似痴狂的执着。L N P与市场打交道
的能力是非常关键的。而I C I的塑料文化则可能会给我们
带来一场灾难。例如，他们的销售人员根本没有任何费用
预算，他们也根本不对自己的销售进行预测。这哪里还谈
得上主人翁意识呢？
另一方面，如果I C I的企业开始接受我们的文化，并
由此取得成功，他们或许就不会再像现在这样要求独立了。
如果说曾经有过什么令人吃惊的事情的话，那就是L N P在
如此短的时间里就驾驭了I C I的塑料企业”。
与此同时，融合的过程也在一步一步地向前推进着。I C I
投入了一定资源，在距L N P所在的马萨诸塞洲马尔文市2 0英
里的地方，为美国的工程塑料企业建造了一个现代化的管理
总部。在谈到这个新大楼的时候，L N P的一位经理这样说到：
“它实际上将成为一个L N P的大楼。那里将有11 0名
L N P的人，而来自Vi c t r e x和F l u o r的人则可能只有二十几人。
L N P在马尔文的大楼会被关闭掉。一切都已准备就绪，我
们现在已经有人搬到了城那边租来的拖车和办公室里了”。
他预计这次搬迁将给公司带来进一步的变化：
“我们现在仍然还是按L N P的制度领取奖金。到了
1 9 8 8年，我们将不得不使I C I和L N P的奖励制度变得大致
相同。既然我们将在同一个楼里办公，我们怎能使用两种
不同的制度呢”？
尽管两个公司之间的融合正在不断加深，但我们并不能
说到了1 9 8 8年L N P就会被I C I完全吸收进去。事实上，L N P保
持了它所有原来的特点，即客户至上的意识和企业家精神，
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四部分实践中的协同
而这也正是I C I所（相对）缺少的。真正与I C I的核心业务理念变
得更加不同的实际上恰恰是I C I的高级材料公司。虽然我们对
此并没有进行过多的讨论，但它却具有同样重要的意义。整
合的这种特性使收购双方在不损害L N P原有能力的条件下顺
利地走到了一起。
17。2共生性整合的四个阶段
L N P融入I C I的缓慢过程向我们展示了共生性收购中的挑
战。这种整合方式从维持公司原状开始，然后经过了两个公
司逐渐融合的一个漫长历程。正如我们从上面例子的字里行
间所看到的，收购方与被收购方之间的关系状态，双方共同
营造的工作氛围，对收购目标和彼此之间差别的理解和尊重，
向着未来目标不断演进的过程，在使人适应变化方面所做的
持续努力等一系列工作任务，是远非任何特定的共生性整合
行为所能单独完成的。这种演进的过程可以被划分为四个阶
段（见图1 7 … 1 ）：
（1） 维持原状。
（2） 虚位以待而不强制逼迫。
（3） 以运营责任换取战略控制。
（4） 组织融合。
1 7 。 2 。 1维持原状阶段
共生性收购与保全式收购在初始阶段的工作步骤是完全
一样的。首先，所有两家公司之间的合同都必须经过一个正
式的看门机构来完成。这种看门机构的首要目的是保护作为
收购动因的被收购公司的能力，并使被收购公司的经理们能
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17章共生性收购中的价值创造
够专心实现他们原有的运营目标。在对B e a t r i c e的收购案例中，
I C I公司所采用的就是这种方法。L N P和F i b e r i t e两家公司在收
购完成之后的一段时间里，仍然与那些将被保持不变的
B e a t r i c e的特种化学材料公司在一起进行运作。
但是在这一阶段的工作中，共生性收购与纯粹的保全式
收购还是有些不同的。公司一般对共生性收购有更高的期望
值。收购方需要对被收购方经理们的反应以及新企业的组织
隶属关系予以更多的关注。
1。 代价与耐心
公司为完成共生性收购所付出的代价通常是非常高的，
所以它们很难完全本着维持被收购公司现状的原则来开始共
生性整合的工作。例如，I C I为了收购B e a t r i c e，它必须要开
出7 。 5亿美元的收购价格才能超过A k z o、B A S F、A M O C O和
其他一些公司的开价。而I C I希望这一数字所暗含的协同效益
能够从L N P和F i b e r i t e这两家公司与新成立的高级合成材料公
司所形成的协同效应中得到大部分地实现。这不仅给I C I造成
了一种去实现这些协同效益的压力，而且也使B e a t r i c e的经理
们在刚开始的时候感到一丝恐惧，担心I C I会为了尽快收回收
购价款而对自己提出过分的要求。
I C I设法消除了B e a t r i c e经理们的这种恐惧，它先是保持
B e a t r i c e原有的预算不变，然后又将工作重点放在了谋求长远
发展上。I C I在没有取得任何财务收益的情况下却在�