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中国文化主张虚怀若谷、有容乃大。何况我们至今仍是发展中的水平，与世界优秀企业不在一个量级，美国的商业模式和国际优秀管理方法是本土企业学习的重点。
问：多元化在国外早已不是新鲜的事物，但是在国内直到20世纪末还一直是很有争议的话题。早在1996年春兰进入摩托车领域之时，总裁陶建幸就曾坦言“家电是夕阳产业”，并继而进军汽车领域，成为家电业最先推行跨行业多元化战略的企业，也因此成为业界评议的焦点。时隔数年，今天的家电企业对多元化的看法已经有了新的角度，您作为营销领域专家，对这个问题又是怎样看待的？
卢：的确，实施多元化战略（品牌延伸与多元化战略是相关但又存在差异的两个概念），进入新的业务领域，需要前面已提到的3点：产业远见，企业核心能力和基础性管理等资源。
中国企业对多元化的理解一直存在盲区。过去的认识放在二个焦点问题上：“为什么多元化——抓市场机会而变大”；“如何避免失败——只能相关多元”。也有一些似是而非的观点，如“小企业要专业化，大企业可以多元化”。
更正确的理解是，多元化作为一种企业战略，是为了企业业务的互补性，从而降低不可免的市场风险产生的业绩波动，实现稳健持续成长的公司目标。所以，多元化战略中互补性才是第一位的；是否互补降低了总体业绩波动和是否持续增长才是多元化成败的鉴别和选择标准。
中国企业对专业化和多元化的认识一直在交替反复。当巨人集团等一批企业因采用盲目多元化战略而导致企业经营失败后，舆论就把多元化描写成一个企业陷阱，千夫所指。然而，当采用多元化经营的GE成为国内企业学习的榜样时，多元化战略又变成了通往世界级公司的必由之路。事实上，在世界范围内所有成功的大企业中，没有简单的专业化公司，也没有简单的多元化企业。
至于市场机会和产业前景，这是一个见仁见智的话题，是对企业家素质的重大考验；最终由市场和公司业绩做出判决。
问：年度标杆案例是由什么机构选出的？判断依据是什么？
卢：“CMC年度标杆个案”由CMC中国营销研究中心独立遴选评出。这一做法始于2002年，2003年是第二次。“年度标杆个案”的评选标准是：当年度在市场上有重大影响、有重大创新、有较大挑战性、有较高的成长性。
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