公司能够成功，并且几（十）年如一日，受到员工热爱和赞同的原因；这才是这些企业真正的过人之处。
现在来看一下微软和星巴克是如何善待员工的。先说微软，目前有员工三万七千余人，人均年薪近十一万美元。公司员工人人享有股权，以及全美最优的医疗保险计划，包括给配偶（同性或异性）的各种保险福利。公司免费提供各种服务设施、运动设施（如网球场、健身房），还免费提供各种饮料、文具和办公用品，种类之齐全令人咂舌。公司还给员工购买当地美术馆、音乐馆、博物馆、科技馆、水族馆等场馆的门票，员工及家属去一律免费。每个月公司还请员工在上班时间集体看一场电影。当然员工还能低价购买微软出品的软件，不管市场售价多少，员工只需付10％~20％即可。
此外，微软的员工来自世界各地，公司就像一个小小的联合国，讲什么语言的都有。为了让这些员工所带来的文化资源为公司带来价值，公司极力推崇多元化，鼓励形形色色的社团和兴趣小组，如合唱团、女子社团、同性恋社团，和其他各种族裔的社团。其中以华人社团最为庞大，超过千人。公司为之提供场地、设施和饮品鼓励他们的活动。更突出的是，公司鼓励员工的慈善行为，如果员工向哪个非营利组织捐款，公司会立刻捐助同等的钱数。西雅图有很多华人在微软工作，当有人向当地中文学校捐款的时候，微软就会拿出同样的金额捐给中文学校。如此善待员工的结果是换来努力又忠诚的员工。我的微软朋友们每周大都工作60小时左右，完全是自愿加班。据说去年微软共招聘800名员工，报名申请者却达30万之众。
星巴克公司的人文管理也是独树一帜，是它成功的关键之一。星巴克自1971年从一家店开始，发展到今天遍布世界34个国家和地区的8300家，拥有员工72000余人，与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。与大多数公司信奉的“投资回报（Return of Investment）”理念不同，星巴克信奉的是“快乐回报（Return of Happiness）”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。在星巴克，虽然很多员工是小时工，公司依然给他们股份，戏称“Bean Stock”（咖啡豆股）。此外公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。与微软一样，星巴克善待员工的结果换来的亦是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业（如麦当劳员工离职率高过100％），星巴克的员工离职率只有13％，不能不说是个奇迹。
成功的管理，以人为本的管理带有近乎禅宗的玄机：当你一味追求金钱和利润的时候，你反而得不到；当你只关注人（员工和用户）的时候，金钱和利润反倒滚滚而来。试一试善待你的员工，你就会参透这句话的意义。
2005年1月31日于美国西雅图
工作篇设计工作空间与创造公司文化
在我上班的地方，每个教授都有一间自己单独使用的办公室。办公大楼总共三层，第一层是学院各种机构的办公室，比如院长办公室、本科生办公室、MBA办公室、对外关系办公室、接待室、邮件房、复印房等等。二、三层则是教师的办公室。我的办公室在二楼，对门的那面是一排窗户，没有房间。我的办公室左面是楼梯和电梯，右面则是另一位教授的办公室。每天上班，走进办公室，开灯，关门，就开始一天的工作。如果那天没有课，没有会议，也没有事先预约要见的学生，我就可能不受干扰全神贯注地工作一天，不见一个人，不与任何人交谈。我发现其他教授大部分亦如此。所以许多同事，即使他们的办公室离我仅咫尺之遥，一年也见不了几次面，说不上几次话。与此同时，我又发现我和别人见面说话的场所通常是在走廊里，我去打水泡茶的时候，或者在休息室我去用微波炉热饭的时候，或者在楼下我用复印机或取邮件的时候。很显然这个大楼的设计在最大程度上保证了个人的隐私空间，让每个教授可以安静专心地思考和工作，而将公共使用的空间减到最少，从而使上班时间人际交往的可能减到最小。另外，我们学院的教室全部集中在另一座大楼里，学生一般都不会轻易进到办公楼里来。因此整个学院的气氛是清淡而友好，大家相敬如宾，同事彼此保持有距离的尊敬。
有一次我应邀去另一个大学做学术报告，发现那儿的气氛与我们这儿很不相同。同事之间似乎有更密切的关系，有的不是清淡而是热闹。我很好奇，因为这和我想象中的美国高校环境有距离。同事带我参观了整个学院的大楼之后，我才发现该楼在空间设计上与我院的巨大不同。这个大楼共有四层，第一层全是大教室，两边排开，中间有很宽阔的走廊，走廊里还放着植物和闲适的椅子。这块走廊的空间一直延伸至四层，每上一层都有扶沿可以往下看，成为一块教授与教授、教授与学生随时可以相遇交往的场所，一块巨大的公共空间。楼上的三层功能与我们的相似，但空间设计极不一样。首先，每个教授都有一间单独使用的办公室，但每个办公室对面都有另一间办公室相对，而且走廊狭窄。另外，每一层还有一个可以容纳20人左右的会议室，靠走廊的一面也用了大玻璃，门外还有一张长凳。还有一间休息室，里面有冰箱、微波炉和很舒适的沙发。除此之外，每一层还有自己的教室，供学术讲座或小型学术会议使用，离教室不远处有洗手间，门口亦放了几张舒适的小沙发。这样的空间设计和布局让人觉得你随时都可以坐下来与同事或学生闲聊，大大鼓励了人与人之间的交往和沟通。
由此我想到工作空间设计与组织文化之间的联系。一个组织的文化氛围是怎样建立起来的？学者专家常常会建议从确立组织的愿景，公司的组织架构，人事关系流程设计，人力资源管理制度，包括招聘选拔制度、绩效考核、奖惩制度等等角度去思考。这些制度无疑是创造和维持公司文化中不可或缺的重要内容，但是在设立这些制度的时候往往是从静态的角度来看公司管理，忽略了公司文化氛围是在日复一日的公司运作中，在员工与员工、员工与客户之间不断的交往沟通中形成的。如果一家高科技公司希望他们的员工之间能经常讨论问题进行头脑风暴，从而促进有创意想法的产生，即使公司制定了对有创意员工的高度奖励，如果办公空间设计中根本没有考虑建造一些大家随时可以聚首之处（如移动会议室），而大家又是在敞开的小隔间（Cubicle）工作，大声讲话会影响他人，那么这样的讨论就无法实现，公司所期望的创新文化也就因此大打折扣。再假设一家医院想为病人提供良好的就医环境，但在空间布局上却没有安排让病人可以与医生单独沟通的场所，使病人无法保持自己的隐私，得当着很多人的面讲述自己的病痛甚至难以启齿的隐情，那么良好的就医环境和医院文化就无从谈起。同样，如果一家公司提倡人人平等的公司文化，但在空间布局时却把老总的办公室安排在顶楼最角落可以望海的房间，而其他员工却连一个可以与同事共同进餐的地方都没有，那么这种平等文化就只能永远停留在纸上谈兵阶段。
想一想我们每天与他人的交往在多大程度上受到了空间的限制，就可以想见工作空间设计对公司文化氛围的影响。空间距离导致心理距离，物理障碍（如墙）导致沟通障碍，即使在通讯极度发达的今天依然是不可否认的事实。如果你所在的公司文化氛围没有达到公司愿景中所描述的，可以考虑从工作空间的设计上下手来加以改变，效果可能会出奇制胜！
2005年2月4日于美国西雅图
工作篇组织公民行为的意义
我们也许都有过这样的经历，在课堂上、班级里，或者车间、办公室，如果有一两个“活宝”式的人物，整个气氛就要好得多。他们喜欢逗别人开心，让大家放松自然；他们不怕出丑，敢于开自己的玩笑；他们甚至是劝架的好手，总能和稀泥各方摆平。这些事情表面上看起来没有对工作任务本身作出杰出的贡献，可是缺了它们，整个工作氛围就不一样，大家干活时的情绪也不相同。“活宝”们做的这些事情原本也不在其职责范围之内，做不做对其自身的工资奖金没有直接的关联。然而，做不做却对班级、车间、办公室的人际互动，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响。这样的行为在管理学中有一个专门的术语去定义，那就是组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）。
当然，组织公民行为所包含的范围远远不止于主动调节气氛。事实上，任何不在某人职责范围之内但能够帮助组织实现目标的举动都可以被称为组织公民行为。比方说，某公司为了推销自己的产品，在机场或火车站设点免费赠送乘客样品。你是该公司负责该产品的研发人员，正从某地度假回来，下飞机时看见此情景，但发现推销员在介绍样品时有小小的误差，于是你主动停步，放下行李，加入了发放赠品的行列，并告诉推销员正确的说法。这个行为本身也是组织公民行为。此外，上班早到晚走，主动加班加点；对同事在工作上的要求有求必应；主动帮助新员工熟悉环境，缩短他们适应的时间；主动帮助有急事不能来上班的同事完成工作，以使团队的任务进展不致延误；或者主动关心公司的发展，热心参加公司的会议，为公司的发展献计献策，等等，都是组织公民行为的表现。很明显，一个企业或组织中这类行为出现得越多，该组织的文化氛围就越积极，在其间工作的员工就对组织越忠诚，越不愿意离开。
我个人对组织公民行为感受最深的，除了我在《颠覆管理语言》一文中提到的在迪斯尼工作的“演员”之外，就是在西雅图一家本地小银行的经历了。那天，我去办理定期储蓄到期的取款服务，因为我发现另一家银行的定期储蓄利息比该银行要高出许多，就决定将已经到期的款项取出然后存入另一家银行。本来以为事情很简单，没想到接待我的银行职员听说我要把钱取走之后，就显出很着急的样子。当他了解到我是因为利率的原因而要将钱存入其他银行，就立即提出他可以向经理去为我申请同样的利息，完全是把银行的利益当作自己的利益的姿态。我当时很吃惊也很敬佩，因为以前从未在别的银行遇见过这样的情形。于是我就把钱留在了那儿，他就这样再“创造”了一个顾客。
我和我的同事曾经就员工的组织公民行为与其主动离职之间的关系做过4年的实证研究，总共在海南、浙江两省的23家企业调研了583对主管—下属。我们分别调查了下属的工作满意度、对组织承诺度、找工作的难易程度以及�