用袷杖氲幕嵯凳锏�0。417，超过了国际公认的警戒线。北京市统计局季度报告显示，一季度，高、低收入户收入差距继续扩大。高、低收入户收入差额由上年同期的4 170。20元扩大至目前的5 948元。城市内部的收入阶层呈金字塔式分布。
分处中南部和西部的长沙、成都，一些人拥有很强的消费能力，而另一些人还没有摆脱贫困底线。我有一个从长沙来的朋友，让我介绍钱柜的老板给他认识。钱柜每开一个店就要几千万人民币，但他认为长沙的高档消费与低档消费是并存的，长沙的一些人完全有能力应付高档甚至超高档消费。
第二卷 “野蛮”的“新”中国市场媒体细分天下
电视、广播、报刊、网络，四大媒体的细分化与多元化时时在敦促行销部门，密切关注观众群的细分，以便使市场行销“有的放矢”。
10年间的媒体细分化
10年前，《时尚》杂志创办，当时是国内仅有的两本综合时尚杂志之一。4年前，《时尚》开始与《大都市》（Cosmopolitan）及《君子杂志》（Esquire）合作，分为针对女性和男性读者的两本杂志《时尚·伊人》和《时尚·先生》，随后，又细分出《时尚家居》、《时尚健康》、《时尚·中国旅游》等共六本，覆盖大中城市白领们时尚生活的各个方面。未来一年中，他们还将继续推出针对年轻主妇、少女等细分读者群体的杂志。
与其他发达国家比起来，中国的电视事业起步较晚，但不到5年间，中央电视台就由单一频道发展为目前的13个频道，北京电视台也拥有了9个频道，全国共有近60个频道的资源进入平常百姓家。媒体的细分必然伴随着观众群、消费群的细分，比如今年开播的央视24小时新闻频道，吸引的是“三高”（高教育程度、高收入、高职位）消费群，满足他们对国际性、实效性以及“第一现场”的追求。
媒体小众化，对特定人群的影响力
创刊于2001年的《21世纪经济报道》已经成为中国最具影响力的商业报纸之一，被同行和读者誉为中国的《华尔街日报》。财经媒体是小众化的，如果只看发行量的大小，40万份的《21世纪经济报道》远远落后于日发行量超过100万份的《北京晚报》；然而小众媒体更容易对特定人群产生更深的影响。《21世纪经济报道》出笼前，由美国著名的AC尼尔森媒体调查公司进行市场调查，确定了报纸的市场定位—中产阶层的代言人，读者主要集中在机构投资者、企业管理者、政府决策者当中。2001年10月份，美国盖洛普咨询有限公司调查了国内6家财经媒体，结果显示，《21世纪经济报道》的读者月收入最高、受教育程度最高、阅读时间最长。显然，这样的人群正是众多商家绞尽脑汁想要争取到的。
大渠道重塑分销体系
家电行业的国美、苏宁、大中，日用品方面的家乐福、沃尔玛、普尔斯马特，众多大型特许加盟连锁店的成立，不仅改变了人们的购买习惯，还在重塑中国的分销系统。
从顾客角度而言，大型零售商采购规模集中、量大，具备更多与商品厂家“杀价”权利。价格比中小型卖场、地方老百货的价格更实惠，又能提供更多的品牌让顾客“货比三家”，加上每日强大的广告推销，自然吸引了顾客的光顾。从厂商角度而言，由于不需要面对那么多小经销商，大型渠道可以让厂商的渠道管理更容易，更省钱。于是，这些巨无霸们的销售量一天天涨势喜人。
大连锁巨无霸挑起价格战
厂商刚刚开始享受大渠道的便利，却发现情形不妙：销售量的优势，使价格的主导权落到大渠道的手中，厂商很难讨价还价。
比如北京家电业，竞争异常激烈，基本形成了全国性“价格盆地”，几大家电连锁零售巨头品种齐全，价格又比周边地区的低得多，吸引着周边地区居民风尘仆仆地远道而来采购。就厂商关系来说，苏宁要比国美好，但国美巨大的吞吐量与店面量，天然具有与厂商直接对话的权利。日立在上海与国美吵架，后来又言归于好也是无奈。
传统的市场行销组合理念包含4P，其中之一的价格（Price）因素已经逐渐由生产商转移到大经销商手上。还有一个P （Place） 指的就是渠道。如何去管理中小型渠道商和大型渠道商的关系，如何掌握价格的主导权，如何能让渠道配合公司的市场策略等等，对很多厂商都是一个严峻的考验。
专业领域的专业分销商
2003年7月1日，国内老牌厂商长城电脑和国内最大的IT分销商神州数码签署合作协议，正式委托后者作为长城电脑PC整机的全国总代理，承担长城电脑的渠道销售业务和售后服务工作，而长城则把力量集中到新产品（如笔记本电脑、数码产品等）的研发中。此举无疑是IT界的又一“地震”。看来长城此次决心一改因循多年的“重制造、轻销售”的战略基调，利用自身与IBM多年合作的优势主攻产品品质，并与神州数码在分销渠道中的优势竞争力进行互补，打造全新的产业模式。
第二卷 “野蛮”的“新”中国市场从世界工厂到世界级市场—重量级竞争对手不断加入
供应商的反串
明星反串是电视节目吸引眼球的噱头，商场上的“反串”可没那么轻松。从前的上游供应商，摇身一变成了自己的竞争对手，而且还是重量级的。
◆ OEM向品牌制造商转型
2002年，中国国产手机市场扬眉吐气，市场占有率突破30％，占有率增幅20％，在二三级城市占有比率则更高。虽然国内超过30家的企业加入到手机生产的竞争中，但80％～90％的商家缺乏手机核心技术，他们大多从韩国、日本、台湾购买核心零部件，进行低价组装，甚至直接从国外买手机贴牌。这种商业模式的确能在市场成长旺盛时期把手机在短期内推向市场。但最近，韩国、日本和台湾的手机供应商纷纷在国内取得生产牌照，很快从主要零部件供应商变为强劲的竞争对手。
◆ 国外原件和技术供应商直接介入
Smartphone新一代手机，是由英特尔和微软联手推出的。他们分别拥有芯片技术和软件的核心技术，加上市场的超级影响力，庞大的市场操作能力，迟早会冲击到手机的供应链生态。联通在CDMA的市场角色，也已经从一个单纯的电信营运商成为CDMA手机的巨大渠道商。
手机产业的变化只是国内供应链变化的冰山一角，汽车、家电以及其他产业也或多或少面临同样的问题。
重量级外商的中国战略三部曲
过去，许多外商（特别是日本厂商）和台湾厂商在中国纷纷建厂，只是利用这里廉价而又优质的劳动力市场，销售对象主要面向海外。随着中国经济在全球萧条的大背景下高速增长，外商开始在中国成立专门的研发基地，生产更加适合国人习惯的消费品，进入企业发展的第二层次。
近两年来，国内新的消费需求与消费层次形成，越来越多的跨国企业把中国当成国际市场重要的一部分； 甚至是最重要的一部分。世界前500强的CEO几乎都来到过中国，越来越多的外商开始组建大中国区组织，或者把亚太中心转移到中国来。我们越来越成为世界市场的重心。2002年，在全球海外直接投资大幅度减少的情况下，中国吸引外资仍保持良好势头，首次突破500亿美元，超过美国成为全球最大的引资国，而其中绝大部分的外资主要是针对中国市场来投入的。
近三分之二的外资企业在经过初期的市场培育后，已经开始在中国获得利润。外商把中国市场视做他们最重要的业绩增长点，这同时也会冲击到整个中国市场的竞争态势。被称做中美最大知识产权诉讼的案件在羊年春节前夕爆发，世界知名IT企业思科系统公司指控深圳华为公司在美子公司的产品侵犯其知识产权；2002年7月，由于中日摩托车外形问题，日本本田技研株式会社状告中国国家知识产权局……很多媒体以为思科、丰田等厂商的起诉是因为害怕国内厂商会抢占他们原有的国际市场，其实国内厂商在全球市场实际并没有多少占有率，外商的此种行为是为了保护它们自身在中国市场的占有率。
激烈市场引发合纵连横
面对竞争愈演愈烈的国际和国内市场，厂商们不得不和过去的竞争对手“你中有我，我中有你”地结合在一起，上演了一出出合纵连横的好戏。
2002年，飞利浦为了进军中国广袤的中西部市场的三级城市，居然和他们最大的竞争对手之一—TCL结缘，并取得TCL4％的股份，利用TCL在西南市场完整而低廉的分销渠道来分销自己的电视机，从而把高端产品延伸到更广阔的市场，而不仅限在一二级城市。今年，飞利浦又继续深化合作，让TCL帮助做其DVD产品的外销。对于TCL而言，由过去分销单一品牌的产品到现在销售两种品牌的产品，不需要增加太多成本，业绩却有明显提高。同时，TCL也希望通过与飞利浦的合作，学习它们领先的研发技术，为早日进军国际市场作好准备。可见，飞利浦与TCL的合作真正实现了互惠互利的“双赢”。
此外，联想与柯达打造“联想数码影像中心”，联想与TCL、康佳、海信和长城五家竞争厂商创造新的“闪联”品牌，也都是各取所需，打合作牌。不过，强强联手的前提是自身的强大，想要在国际化市场上抗衡，说到底还必须建立自己的核心竞争力和品牌价值。
第三卷 数位经济时代的行销静态的市场和静态的客户关系
在过去的传统消费品市场上，产品是静态的，一个产品的生命周期可达数年或数十年。产品和客户的关系也是静态的，客户对产品的期待数十年如一日，不会轻易变动。因此，在过去，客户的忠诚度是品牌的主要评估指标。如可口可乐，二三十年来口味基本没有大的改变。事实上，客户对可乐（如可口可乐、百事可乐）产品已经产生了依赖，如果可乐改变了口味或许会丧失一大批客户。1985年4月，可口可乐在推出新口味之前，曾花费数百万美元在13个城市20万人中进行了口味品尝的相关调查，有将近60％的消费者认为新可口可乐比老可乐的味道更好。而当产品真的被推向市场，却招来消费者的大批信件和批评电话，有的顾客认为改变可乐的口味就意味着改变可乐所代表的美国精神，甚至扬言将再也不买可口可乐。最后公司不得不恢复老可乐或曰经典可乐（Coke Classic）的生产线。
品牌集中触动形象和情感
在静态的市场中，行销强调的是以长期不变的市场战略配合大量的广告信息来强化跟客户之间的感情诉求。因此，“石器”时代的行销强调长期、持续而主观的形象因素，不需要常变常新。“只有可口可乐，才是真正可乐”就像每个人的初恋一样，会长久地印在消费者的脑海之中。可口可乐的这句广告语无疑在暗示消费者，可口可乐是衡量其他可乐的标准，其他可乐都是模仿品。一百多年来，可口可乐公司所做的就是一遍又一遍地强化这句广告词及其内