由于联邦快递电子化系统的成功，Vitria在1998年初所推出的电子商务软件立即获得AT&T、SPRINT等著名通讯公司的采用，在市场上引起轰动。
她的客户知道只要一个电话给她，她就可以把一切搞定！
Vitria募集到Sutter Hill和BVC两家创投公司950万美元的资金，大公司的定单也接踵而来。1999年9月Vitria股票上市，第一天股价就由16美元一路飙升到48美元，股价翻了三倍，张若玫的财富更由千万美元，升到72亿美元。
仔细算算，1999年在硅谷创业成功，又将股票上市的华裔人士所创办的公司大概有15家，而张若玫所创办的Vitria软件公司是唯一受华尔街分析师特别注意的。主要原因是张若玫当初开发的针对金融界的软件，备受华尔街分析师的重视。
过去，张若玫花了很多时间在经营国际市场，一举拿下美国电信市场的软件版图，AT&T就是她的大客户。去年美国前500大企业有三成五是她的客户。
张若玫说，公司小不要紧，如果小公司做的是大公司很重要的事，那合作就有可能了！
是的，张若玫有兴趣的市场，也是IBM、微软、甲骨文窥视的市场。她将公司的目标定位在全球前五大软件公司，在旁人听起来如狮子大开口，而且以目前他们的市值只有7亿美元估算，最少要成长到30亿美元的市值才能达到目标。
但张若玫深知“把企业转化成为网络企业、把社群转化为网络社群、把产业转化成为网络产业”，击中B2B的关键地带。所有你耳熟能详的名字：IBM、微软、甲骨文、SAP……都在吞吃这块市场，但是客户会喜欢用旧的程式语言、旧的资料架构吃力地修改成适应网络形态的产品，或是直接用专门为网络设计的最新语言、最新架构创造的产品，如此一比较，你明白了Vitria的自信来自哪里。
即便在强手如林的环境下，张若玫依然认为：Vitria在企业应用系统整合软件市场没有对手，进军亚洲市场的时机从不嫌晚！所以她来到了上海，开始她的亚洲之旅！
Vitria于１９９４年成立时，网际网络的应用范围仍相当狭窄，张若玫夫妇俩当时就已透视企业管理网络化的需求。技术、眼光与胆识使他们成为今日的电子商务服务商中的先驱者之一。
这就是张若玫的个性——做事讲求效率与速度，“越忙越有挑战的事，我越起劲”！
她的自信来自于工作经验。譬如，她曾任职的贝尔实验室创造过无数的纪录，使许多的不可能成为可能，她更看到草创的SUN公司，如何上市成功，成为全球级的巨人；她自己创立的第一家公司Teknekron的软件，初出茅庐竟也让路透社备感威胁。
花钱也要找机会
张若玫有许多赚钱的体会，可问她对花钱有何体会时，这位干练的女性回答也是别具特色。
她先讲了一个自己买房的经历。加州卵石滩长达17英里的海岸线上，有5栋1920年的建筑，这是世界著名的宅院，80年来一直都在传统的银行界手中，从没有在公开的市场上卖过。其中红色的意大利别墅Villa Fclice地点最好、景色最佳，是历史名胜。这栋别墅于1999年在全球做广告的时候，整整6个月都没卖出。有兴趣的人都是派建筑师再三研究，迟迟没有做出决定。
有一天，张若玫和先生开车经过这里，看见出售的牌子，俩人便下车进去看了看，非常满意，24小时后就决定买下来。之后，当初曾经对它犹豫不决的人很后悔，甚至还有人打电话希望张若玫能转手卖给他们。但这不是张若玫的目的。张若玫认为虽然自己不是第一个看见这个机会的人，但却是第一个采取行动的人。
所以，在张若玫眼里，花钱是不找时候，但要有机会。而机会是自己可以创造和把握的。
若玫的中国梦
Vitria公司董事长兼创办人张若玫：
我希望能够借着我在美国做软件成功方面的经验替中国做一点事情
张若玫一直很希望把现在世界各国、在因特尔最重要的IT方面的软件带回到中国来。
张若玫说，Vitria公司1994年成立，现在世界上差不多有三十几个分公司在美国、欧洲、亚洲，亚洲有五个，在新加坡、台湾地区。1994年我们公司成立的时候，我们自己对自己做的东西有信心，我们不需要外资，我们公司看到有些公司成功，也看到有些公司不成功。1994—1997年B2C很流行的时候，你怎么样可以把他连起来，做成商业化的一个过程。我当初到美国来的时候，一个月125块钱奖学金，六个月以后学校给我加薪250块，等于是白手起家，完全不懂得VC怎么做，在美国这个情况之下怎么能够创立一个公司。我们现在公司差不多在世界上有三百多个大的客户。我们1998年第一次产品上市，也是默默无闻的公司，在9个月之内，我们把所有美国TOM。DELL。ATL变成我们大客户。每一个公司有很多不同的客户，不但要跟客户沟通，还要跟每个公司的各种部门沟通。我们产品在四年之内做出来，在1994年的时候是默默无闻的。现在在欧美不景气，当初在前四年的时候埋头苦干，不希望有竞争，我们不希望在我们还没有准备好的时候让这些大公司进来，花了四年的时间我们产品做好上市。集成市场是一个很大的市场。这些大公司现在想要打进这个市场来，事实上在我们来讲我们等于是产品有八年的经验，我们在这个市场已经是一个全球的领导者。我一向觉得中国有最好的软件的人才，我现在看到很多从中国或者是交大、清华、北大到美国受教育，现在回来。你怎么样把一个国家、一个学校象交大当初在70年的时候有最好的归国学员，然后可以有很好的领导能力把一个国家、一个学校走出去。这个我们做到了，我非常愿意在中国投资，也非常愿意把技术带回国来。
张若玫认为，一个成功的科技企业家，是用好点子和创新把一家小公司逐渐扩张起来。而要成为一个真正具有影响力的全球企业家就必须有勇气实现理想，而且要有谋略。张若玫一向以自己是中国人为荣，觉得自己比纯美国人有深度、耐心和决心，这可能是中国人的血液赋予她的特性。《纽约时报》采访张若玫时，她是这么告诉他们的。
我要用科技改变世界
她的企业越做越大，业务也越来越多，那么她现在最担心的是什么？
张若玫不会说现在最担心的是什么。但每过几年她都有自己的一个新目标，而这些目标就是当时最想做的事。1994年，她的想法是用科技改变华尔街，改变工业界，从一个行业入手，用科技改变多个行业，然后再用科技改变世界。这在当时是一个比较有野心的想法。
而她现在最想做的事就是把科技带到中国来，改变中国。1个月前，远创科技在北京设立了在中国大陆的第一个办事处，随后在上海、广州等其他地方，也将成立分支机构，初期投入数百万美元。她现在考虑的是怎么样把科技带到中国来，改变中国这个世界。
第五章若玫的创业史（2）
但她希望在多大程度上改变中国？
做市场要一步一步做，张若玫认为他们提供的科技方式的优势是在每一个行业都适合，所以需要从现在中国最主要的行业着手，比如说电信业、金融业、电子政府、保险、卫生行业，而这几个行业都刚好是他们在美国非常强的行业。另外，这些行业之间事实上所需要的架构实际上是大同小异。这些行业的成功案例可以广泛地往外推广。按科学的工作流程来改变这些行业是她的想法。
目前这些行业都有一套自己的办事方式，改变他们的工作流程是可能的，但很多ERP项目在中国也没有成功，那么，张若玫所称的改变能起多大的作用？
张若玫的“改变”是双管齐下。一方面着眼于怎么样实际地跟一个顾客、跟一个合作者建立一个成功的案例。而另外一方面，张若玫觉得应该从教育着手，提高大家对科技的认识并提升教育观念水准。教育水准高的顾客才是张若玫的顾客，他们知道怎么选择，远创科技有好的产品顾客就会选择远创科技。
而在张若玫的观念中，真正的成功是什么？张若玫认为一个成功的产品不见得是成功，一个产品必须被用户成功地用才是成功的产品。这里有三个因素：一个是要有很成功的产品；二是需要顾客知道怎么样建立成功；三是产品需要有人来执行。而执行也不是说第一天引进系统时就完成了执行，像远创科技这样的产品需要永远不停地向下推进。刚开始的时候可以帮顾客做，但是长久的话，需要用户共同完成，所以用户也需要一定的水准才可以做到。
张若玫认为，最重要的是要在成功以后保持永久的成功，因此在中国必须先要有客户，成功的案例，并花力气去培养出一些懂管理懂科技的人才。张若玫并不要求培养出来的这些人才都要变成远创科技的员工，他可以是合作伙伴，可以是用户，也可以是竞争对手。张若玫的目的只有一个：只要培养出来的人能推动科技的发展就行。
帮用户实现理想
发展软件，特别是平台性软件最重要的是什么呢？
张若玫带领她的公司进入中国市场就是希望能够有所改变，改变中国市场对于这些大型商业软件公司的心态。告诉中国的商业用户应该用什么样的方式去调整自己，并帮助其解决问题，创造最大的利润，实现理想，这是她们最大的目的。
她认为，大型商业软件只顾眼前，没有长久的计划，是不可能成功的；即使偶然成功，也是不能持久的。远创科技在最先设立的时候，张若玫的公司不张声势地花了四年的时间聘请了最好的工程师开发产品，而一直等到产品在第一个顾客大型上线后完全顺利地使用了三个月，才正式发布产品。这是对他们的一次考验，因为要有为长久的发展奠定坚实的基础。这个市场将来是一个巨大的市场，假如被提前发现的话，所有的跨国公司都会进来，IBM、微软都会进来，远创科技没有一个很深的根基，没有办法跟他们竞争，所以张若玫认为一定要把自己的基础打好之后，才能跟他竞争。
张若玫准备了四年赢来了第一个客户联邦快递，然后在随后的一年半时间里又得到一些客户。而竞争对手们注意到这个市场都是等到远创科技1999年上市之后了。
用户的需求千差万别，应用环境和思考模式也不尽相同，张若玫如何保证他们的平台能够适应于需求呢？
张若玫说：“这一定要有一个平衡点。实际的做法是，你需要给客户一个理想，然后引导客户往那个理想走，往那里走的时候，客户会给你一些很具体他们想要的和他们不想要的。然后你认真地听他们想要什么不想要什么，你需要了解客户的不是他讲的每一个词、每一�