提问：那么你们是如何做到的？
张若玫：从刚开始我们就意识到，我们的技术产品要比别人好十倍百倍，这样才可以竞争得过别人。我们知道将来集成市场被发现以后会变成一个非常非常大的市场，所以我们的定义是不但要成功，而且成功要持久。因此前四年我们完全没有告诉别人我们在做什么，而是全力埋头开发，直到大型的产品生产上线以后才做产品发布会。
客户方面，我们没有像某些公司产品，上市后找一个最小型的解决方案去开始做，而是从最大最难的市场打起，以证明我们产品非常有能力，非常强大，非常灵活。我们的第一个客户是联邦快递，后来又进入了最难的电信市场，这个行业成为了公司第一个主要市场。因为这个市场需要非常快速、可靠、灵活的产品，如果我们能把这个市场打下来的话，就证明了我们的产品非常非常强，别人很难打进来。这样在九个月之内，我们把所有美国大型的电信客户拿下来。可以说我们完全是靠产品和技术起家。电信行业之后，我们将产品平台延伸到金融界、制造业、能源行业及电子政务领域，利用各种行业的不同需求带来我们对产品的革新。
这个时候媒体开始发现并认可我的价值，讲我是下一代CEO，也就是所谓eCEO的典型，并将我与一些非常著名的人物放在一起相提并论，例如思科公司和亚马逊公司的CEO。这个时候事实上Vitria还是一个默默无闻的小公司。
1999年Vitria股票上市后，其他公司发现这是一个很重要的市场。差不多三分之一的技术总监都觉得集成是他们最大的问题，很多的公司都想跳进集成市场里，比如IBM、MS等等。1997年我们提出用商业流程解决集成，现在所有人都这么说。而其他公司虽然想做，或者发表文献说他们有哪些做法，但它们没有产品，多半的做法是买一些小公司，凑起来，跟顾客讲它们有这个产品，或者他们也开发在这方面的产品，但多是从2001年开始做起，它们最新的产品程度只像我们1997年的产品，没有新经验，也没有实际顾客的实施经验。而我们则每两三年便提出下一代产品的方向与格局，这样我们的平台也成了行业衡量其他产品的标准。我们连续地往下走，一直不断地向下一个方向下定义和前进。市场竞争是免不了的事情，但我认为对手是跟随我们的方向，他们跟着我们所讲的做，而我们讲的比我们做的，要晚很多，所以我们一直在集成市场上保持领先。
提问：每隔两三年定一个方向会不会影响你们发展的持续性？
张若玫：这是个很有意思的问题。我们定的方向是延伸原有的方向，而不是说改变。我们在1994年开始的时候，就知道我们要做什么，做到某一个程度才开始对外面讲我们要做什么，因为我们知道我们讲出去以后，大家都会抄，后来从2000年开始进入的公司只是一步步跟随我们下一步怎么走，很多比较小的细节，并没有很明确的概念，也没有根据市场和顾客需求一步步做起来。他们只能抄我们的模块，真正进入到应用领域，竞争力还是薄弱。
提问：但是客户有可能出于品牌跟随效应而选择IBM这样的大公司。
张若玫：我们当然可能碰到客户，他就是要买IBM。可是集成是一个很大的事情，集成做不好的话，整个公司都有可能垮掉。在美国，IBM甚至在我们一些客户的董事会里，客户不会选IBM，因为它们注重的是我们产品的优良品质。当然我们非常谨慎，但大公司对我们而言并不是不可抗拒、不可竞争的对象。比如，我们在美国与南方贝尔公司竞争，南方贝尔考察我们和IBM，最后我们胜出。再比如在制造业，尼桑选择了我们作为它的全球技术服务商。在银行界，加拿大皇家银行，加拿大最大的银行，也选择我们而没有选择IBM。
套用一句话，我们走的是集中资源打歼灭战的道路。像IBM这样的大公司战场太大，但Vitria把所有精力投入在集成领域。
权力之道
提问：您和您先生联手创办公司，彼此是怎么分工的？您提供给我们的背景资料里为何没有您先生的介绍？
张若玫：原先公司背景资料上是有我先生的，他说“把我名字拿掉好了”，现在的资料是他改的。我们认为只是谁更有能力去做一件事而已，而不是争名或争地位。我先生是公司的CTO，他在美国科技界被称为“业务流程管理之父”。我的技术不错，但对商业可能更有天分。对媒体对我的报道，我先生也只是为我很高兴而已。建立一个公司，是一种激情，夫妇之间要能够分享这种激情。我和我先生都是实事求是的人，我先生也是我最好的朋友。我认为最好的夫妻，彼此之间没有很大的自我。另外，在夫妻之间非常重要的是，彼此可以完全地自由自在做真实的自己，不需要有什么装饰。
提问：您一身兼有很多角色：发明家、股东、高层管理人员、业务员、妻子，在这么多角色中转换，您是怎么做到的？
张若玫：可能还不仅于此，在公司里甚至每一个办公室的装饰我都喜欢自己去做。怎么讲呢？我想，一个基本的讲法是做真实的自己。我不会扮演不同的角色，我只做我特别喜欢做的事和认为是对的事，而不会为了扮演某个角色做些表面文章，讲一些与我心里想的不一样的话，做一些与我心里想的不一样的事。好比我见客户也不是推销产品，而是帮他提供一个解决方案，这个方案里刚好有我们的产品。
提问：成功会带来权力，拥有权力之后的你会不会和以前有所不同？您认为在管理中应该怎么运用权力？
张若玫：我从来没有想过我很有权力后会跟以前有什么不一样，我30年前是这样，现在还是这样。获得成功最重要的原因是拥有影响力。你的价值观念要有实质，是要用你的影响力去做一些有意义的事情。我所有的成功都是对我价值观的认可。我对美国的人文地理并不是都很了解，我能够打进美国社会取得成功，是因为我有一个价值观，我带来特殊贡献，我能做到别人做不到的，他们就不得不对我认可，而不是说心甘情愿地认可。我完全没有他们的文化背景，我的做法完全不一样，我的技术为顾客带来价值，没有人能否认成功。
管理上最重要的是招收最好的人才，不是叫他做某件事，而是我会听他的意见，看他的想法是什么，解释我的决策，一步步的理由是什么，大家一起来做某件事，所有员工尽力把公司做得最成功。
第五章若玫问答（3）
“天真和勇敢之间还有一条路”
张若玫：在人生路上，有时你一定要迈出第一步。而且在天真和勇敢之间还有一条，如果一个人相信这个目标可以实现，有很多情况下要忽视一些所谓的困难，当他们开始认识到这个复杂性的时候，往往是他们陷入其中太深了，同时他们的信念也是非常深的，这也是非常重要的。
我参与过各种不同的小组讨论，他们讨论一个企业家的定义是什么。我认为，一个企业家他只是一个很好的人，有很好的想法，最重要的是他比较有勇气实现这样的目标，这就是我认为的最重要一点。就是说对于一个有坚定信念的人来讲，没有什么事情不可能的。
你们经常看到这样的CEO，他们有很多工作人员，但是做的事情都是一样，我不太喜欢这样。比如在一个网络企业里面，你们看到他们做的事情都是差不多，包括一些领导人，但是我觉得领导人应该发现趋势，知道趋势是什么，你能够走在时代的浪尖上。就是说你要成为一个领导人，有些时候你会比较孤独，你往往能够看到人家发现不了的东西。你一旦发现了，你只要坚持下去，人家也会拥护你。有些时候你很难判断现在的局势，但是我觉得人之所以能力有限，是自己造成，不是环境造成的。有些时候你很难评判自己，你不知道自己是怎样的人。
在公司很小的时候，我会亲自面试所有的员工。有一天有一个中国的工程师来面试，他说，很高兴见到您，您也是少数族女士，我觉得很亲切。我当时就想，你在说什么呢。我对他说，我不知道你说什么，我是少数族人，哪个少数族人，我是妇女，我是华人，你到底是什么意思？那个中国工程师说，不，张女士，我是说，你是一个博士，是一个少数派，在硅谷公司里面，很多很成功的人大多数人都是搞营销的，而你是搞技术的，还有博士学位。我当时就笑了，我说正因为这样，我们的公司才能够发展壮大。我举这个例子的意思就是说，有些时候你不怎么看待你自己，也不知道人家怎么看待自己，但往往这是自己造成的，不是环境造成的。
还有一次，我去一个中学同学的聚会。在那个场合，我就意识到，这是我的朋友吗？我以前的同学吗？都是多么聪明的人。读中学的时候，我就很羡慕我的一些同学，他们家里很富裕。但是最后我发现值得羡慕的是你的才能，有些时候有的人是比较承受的起命运给他的安排，让你干什么你就干什么。我不是这样的人，如果我有一个信仰我就一定要做成，让他成为现实，这就会让你与众不同了。一个人是不是聪明，往往取决于这一点。
关于财力和影响的问题，我和我的丈夫一直都在合作。1994年的时候，我和路透社竞争，当时路透社输给了我们，他们无法和我们竞争，所以他们买了我们的公司。我和我的丈夫都认为有一天如果一个公司成功，我们赚钱了，我们希望花一些时间享受生活，环游世界等等。路透社买了我们的公司我们成了百万富翁，但是钱的数量是无边无尽，我希望做一些不同的事情。当我们旅行的时候，我想了60秒钟，我和我的丈夫互相问，我们到底想做什么。我们希望利用技术对商业产生巨大的影响，我们有经验，我们已经用科技进入市场，我们还想改变其他的行业。首先我们赚到一定钱的时候，就问我们自己，你真的想做什么，这个时候我们可以选择自己想做什么，你实际上会做同样的事情，简单的说，没有任何欺诈。
1994年想这个问题的时候，我们发现互联网的产生，他不仅对消费者有利，而且对商业界也有利。当时我们就没有休假了，把重点放在公司上面，建立了一个公司。建立一个公司最重要的是什么呢？人，人，人，还是人。谈到房地产，最重要的是地段的位置，那么建立公司都是人的工作。
我们刚建立这个公司的时候，因为我们要建立一个科技基础设施，唯一实现这个目标的就是找到一群非常优秀的，一小组人，非常杰出的人，这样你就能够实现目标。
很多时候企业家对钱有一个错误的观点，他们有很多钱以后很自豪，经常去环游世界。但是我觉得他们只是拥有一种钱，他们的钱是从客户那么赚来的，当然你们可以从银行得来，利用一定的金融市场，但是比金钱更重要的是