主不可怒而兴师，将不可愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。
故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。（XII。18…19）
在1994年Novell公司的首席执行官退休之后，其新任首席执行官罗伯特。弗兰克伯格立即从以硬碰硬地进攻微软公司的战略上撤出。他终止了一个克隆微软公司DOS操作系统的项目，卖掉了刚刚买入的UNIX操作系统业务，停止了另一个旨在同微软公司进行正面竞争的项目。仅是在一年内买入卖出UNIX操作系统这一项就耗费了Novell公司2。7亿美元。
为使战略最为有效，直接的和间接的方法必须始终融合采用。战略大师的创造力就不会受到束缚。
例如，你可以将间接的地理上的进攻和心理上的进攻结合起来；通过在外国竞争者自己国内的市场上打击他们，你可以抢在他们进入你的市场前先发制人。
如果你的间接进攻没能使你的竞争对手感到震惊，而且它的高级管理人员正确地发觉了你的间接进攻是主要进攻时该怎么办？你就要迅速转换这场进攻的重心和着力点，变“奇”为“正”。
兵体万变纷纭混沌，无不是正，无不是奇，若兵以义举者正也，临敌合变者奇也，我之正使敌视之为奇，我之奇使敌视之为正。（V。3何延锡）
如果你的间接进攻失败了，但你的直接进攻取得了胜利，那么就将你的资源用于支援直接进攻。强化成功弱化失败！如果你不能完全地控制每一场战斗，你就必须影响和控制整个战役的主要过程。这样，通过将直接和间接力量结合，你的竞争者就无法做出什么好的选择。他们就没有能取得正面效果的选择。如果你正确地运用这些方法，你的竞争者除了屈服就没有其他的选择了。
奇正相生，如循环之无端，孰能穷之！（V。12）
通过交替地使用“正”和“奇”两种力量，你就可以塑造你的竞争对手，成功地摧毁它的对抗能力。
塑造对手——运用战略掌握竞争利用诱饵来塑造竞争对手
利用诱饵来塑造竞争对手
塑造竞争对手使其遵从你的期望的另一种方式是，用诱饵诱惑对手的管理团队。
故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。（V。20）
为了诱使你的竞争者不去攻击你所感兴趣的市场，你可以宣称你发现了另一个具有吸引力的市场，尽管你并无进入该市场的打算。另一种战术可以是从一个市场上撤退，让你的竞争对手从该市场获得短期的利益，目的在于使其从另一个更大、更具利润的长期市场上转移注意力。或者你可以考虑同竞争对手建立一个小型的同盟，进入无多少利润的市场，使其从你所选择的市场中转移注意力。因此，通过诱使你的竞争对手转向其他市场，你就可以使他置身于你所选定的市场之外。
能使敌人自至者，利之也。
三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。（VI 。3；V。3）
·占据战略位置
塑造对手的行动的另一种方式是在行业中占据一个战略位置。
能守其险害之要路，敌不得自至，故王子曰，一猫当穴万鼠不敢出，一虎当溪万鹿不敢过。（VI。3杜佑）
有许多类型的战略要地需要占据。它们可能是行业中最有利润的位置，使你能够积攒资源；它们可能是技术上的关键点，使你可以保持竞争优势；它们可能是在行业委员会和行业组织中的地位，使你能够影响该行业的未来发展方向；它们可能是由吸引在顾客购买过程中的关键决策者而产生的强大的把握能力。
最有利润的位置是能给用户提供最多的价值的那些位置。举例来说，在二十世纪九十年代中期，互联网的飞速发展给企业提供了很多机会来发现价值所在。那些建立了用户界面以使用户在互联网上搜索信息的公司就发现了能提供价值的地方。其他公司致力于从信息库中浏览并压缩大量信息、给用户的数据使用提供安全保护、提供信息本身、或者给人们能力和机会在互联网上地进行电子化交易。
拥有关键技术，如控制至关重要的专利，同样能使你塑造你的竞争对手。当“即时拍照”的发明创造了一个新的市场时，宝丽来公司通过拥有并控制了十项至关重要的专利而迫使柯达公司退出了该市场。
惠普公司在喷墨打印机上的成功是由其在这个领域拥有大量重要的专利所保证的。严格的研发和尽可能多地占有发明专利使惠普控制了非常重要的战略位置。当日本的竞争对手试图在喷墨打印机技术上赶上惠普公司时，它们由于惠普公司对关键专利的所有权而经常受阻。
例如，当西铁城手表公司想生产更好的打印机喷头时，他们触及了在这一技术领域中被惠普公司掌握的50项专利，这迫使他们多次回到图板前以找到绕开这一战略瓶颈的方法。显然，由于惠普公司还在不断地进行更多的研究和获得更多的专利，使得西铁城手表公司越落越远。
关山狭路羊肠狗门，一夫守之千人不过。（V。25张预）
另一种利用战略位置的战术是获取一名在购买过程中的关键决策者。联邦快递公司就是利用一本名为“通过联邦快递”（Via FedEx）的杂志获得了各公司秘书的忠诚。这本免费发放的杂志拥有超过100万的读者，杂志着眼于帮助秘书提高他们的工作业绩。公司秘书们是需要获取的战略顾客，因为通常是他们决定什么时候一个包裹需要在一天内送达并由哪家公司来运送。联邦快递的这一做法看上去有非常不错的回报，三分之一的人在阅读了这本杂志之后说，正是由于这本杂志，他们增加了对联邦快递服务的使用。
占据零售商货架空间是获得战略位置的另一种方法。
你也可以通过重新定位你的竞争对手并使他们的优势转为弱势来痛击它。可口可乐公司的能力就在于它本身就代表了传统意义上的美国软饮料，这形成于几十年的广告宣传和市场表现。百事公司通过创造了“百事时代”的概念把可口可乐的优势转为弱势。如此定位的百事公司把其产品定位为年轻人（也是时髦的）的饮品，而把可口可乐描绘为只有那些老的（并且也不是那么时髦的）人才会喝的东西。可口可乐作为美国传统饮品的声望成了百事公司攻击它的口实。通过这种途径，百事公司以可口可乐公司的损失为代价获得了市场份额。
另一种控制战略位置的方法是在影响行业未来的行业委员会中获得控制地位。
·给对手留下退路
在塑造竞争对手时，最后需要考虑的事情是给你的竞争对手留出最容易退出市场的途径，以避免它同你展开战斗。
穷寇勿迫。
夫概王曰，困兽犹斗，况人乎？若知不免而致死，必败我。（VII。32孙子和杜牧）
很明显，在发动一场进攻之前，你必须决定你希望事情怎样结束。你是打算获得足够的市场份额以控制一个新的细分市场并使另一个竞争者悄悄地退出市场？还是你打算彻底击败你的竞争对手？
1943年1月，在非洲举行的卡萨布兰卡会议上，邱吉尔和罗斯福──这两位西方盟军的最强硬的领导人，宣布了一个针对纳粹德国的“无条件投降”政策。这项政策申明，任何有关德军投降的不全面的协议都是不可接受的。这份宣言虽被公众广泛接受，但这是否是一个好的战略却是值得商榷的。
许多著名的历史学家基于二战后所获得的了解，认为盟军的“无条件投降”政策使得德国军队多打了两年半的仗。这是因为，德国军队看不到使德国人得到体面的和平而对投降进行磋商的机会。
假如盟军提出更优越的条件，德国军队就很有可能推翻希特勒和纳粹的统治来换取更优惠的和平条件。这将会使战争结束的早得多，双方的伤亡和损失也会少得多。同样重要的是，这或许还会避免苏联的力量渗入中欧，这使得那些小国在长达五十年的时间内被共产主义思想所统治和征服。
因此，在发动任何进攻之前，你必须要考虑好这一问题。完全地、公开地击败你的竞争对手是必要的甚至是值得的吗？如果竞争对手的高级管理人员知道他们是为生存而不是为几个百分点的市场份额而战，故而会本能地拼命战斗不是很符合逻辑吗？
通过研究美国航空业的激烈竞争就可以清楚地发现这一逻辑。研究表明，进攻越公开、防御一方的市场对其生存的意义越大，防御方就越有可能做出反应，并且反应越积极。
在几乎所有的案例中，使竞争对手轻易地放弃市场份额并尽可能优雅地全身而退都是更好的做法，这样还能减少你必须花费的资源。花大力气或许多资源来试图彻底击败一个竞争对手很少是值得的。
塑造对手——运用战略掌握竞争结盟
结盟
除了了解直接和间接的方法之外，还有更多的塑造竞争对手的方法。要使你的竞争对手变得衰弱并巩固你的地位，你必须影响你所在行业的同盟的态势。仔细阅读《孙子兵法》这本书，你就可以找到在结盟领域里需要遵从的六条原则（见图5。2）。
要提高成功的可能性，你必须防止竞争者联合起来反对你。这可以通过迫使他们认真考虑与你作对的后果来达到。
夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚。（XI。52）
为了便于说明，对比历史上的两种类型的同盟——罗马人和阿兹台克人是很有用的。罗马人能够非常成功地创造并保持一个由附属国组成的帝国几百年。他们通过军事力量、高超的外交手腕及给予他们所统治的人民以利益实现了这一点。这种力量与进步的结合使罗马帝国在其同另一支来自地中海的力量──迦太基人的生死之战中受益非浅。
当汉尼拔（Hannibal）──迦太基人的首脑，率部队穿越阿尔卑斯山来到意大利时，他的战略的一个重要因素就是变罗马帝国的同盟为她的敌人。汉尼拔认为，如果他能够在战场上打败罗马军团，他就能成功地把罗马帝国的同盟拉到他那一方。
汉尼拔在战斗中多次打败了罗马帝国的将领，消灭了几支罗马军团，其部队在意大利境内畅通无阻。在坎尼的战斗中，他用仅是敌人一半兵力的部队而且主要是雇佣军就击败了纪律严明的一支有86；000人的罗马军队。在他所攻击的86；000人中，仅有16；000人从战场生还。汉尼拔的部队仅有6；000人伤亡，在军事历史上，坎尼战役成了完全的、对敌人粉碎性打击的胜利的同义词。
然而，就算是有了像坎尼战役这样的胜利，汉尼拔还是不能使罗马帝国的同盟�