者说：‘这对我们的战略极为重要，我们保证安排能干的人去执行它。’”
沃尔玛网站在员工培训中的实际应用
沃尔玛网站采用了沃尔玛的“日落原则”，为了达到所要求的节奏，沃尔玛的员工在一天结束时相互发送电子邮件，确定每个人的责任分工。网站培训人员采用沃尔玛的“10英尺准则”对员工进行更全面的教育，例如：“如果顾客走入你的10英尺范围内，你要示意他们，问他们需不需要帮忙，如果他们要帮忙，你就帮助他们。如果顾客问‘咖啡机在哪儿’，售货员应带着他们走到那个地方，而不只是说，‘向右两个通道就是’。”
作为“10英尺准则”的一个结果，沃尔玛把网络教育投到其顾客帮助中心，理由是，只有这个领域是顾客与沃尔玛的人性化服务接触的地方。沃尔玛总服务器通过远程培训，培养快速解决任何问题的能力。例如，一位顾客打来电话说，有一台从外国商贩那儿买的电视机有毛病。标准的零售业做法是，要他给那个外国卖主服务中心打电话，这样公司就可推掉一切责任。而沃尔玛的帮助中心却不这样做，而是说，‘我会给索尼公司打电话，把问题解决掉，然后告诉你。’或他们会不放下电话而建立起会议电话。在沃尔玛的意识里，服从顾客就是要服从于保证使顾客快乐。”
沃尔玛网站在员工沟通中的实际应用——珍妮·杰克逊专访
“在一个既与母公司分立，又不容变更地联系在一起的新组织里，你怎样让这些信息为他人理解而且接受呢？你怎么让人们知道，他们在价值观和文化架构内，如果不尝试新的事物，会比一个虽未成功的智慧风险更容易遭遇麻烦？你要从在组织范围内进行令人着迷的沟通开始。”杰克逊说。
杰克逊补充说：“我们当前确实侧重在与沃尔玛商店的沟通上，看看我们是否协调一致，确保我们的目标相同，确保我们没有使对方失望。然后，显然该开始第2条沟通线路，一旦我们发觉已经让每个人在同一宗旨下一致起来，就会告诉顾客我们会向他们提供什么，并保证我们会把供给工作做得很好。只有在那时，与外部沟通才是适当的。但是对我们的最大受众，那些经营着沃尔玛商店的人们，要确保我们在做决策时能得到他们的帮助。要记住，沃尔玛有6000个商店与差不多100万名工作人员。我们下一个优先级是顾客。这是我们很早就集中力量沟通的两个方面。”
“如果你认为你能仅靠CEO即可作决策，你错了。而如果你认为仅靠向商店经理们做经营陈述即可作决策，你也错了。在有某种决策权的链中的每个人，均需理解涉及他们层次的业务。如果他们不这样，你的决策将在未达到的那个层次之前被阻断。但是沟通是怎样在沃尔玛网站中奏效的以及其他人能从中学到什么呢？杰克逊描述了她所遵循的交流沟通路径：“我们从高层的董事会开始。等一下，我们的董事会是由沃尔玛商店的CEO李·斯科特、沃尔玛商店主席洛布·沃尔玛、Accel Partners吉姆·布雷耶和我组成。目前，只有我们4个人，我们要保证在目标与任务上一致。
“往下一个层次，是沃尔玛的运营领导层，我们有一个由6位沃尔玛总裁班子成员组成的主意理事会，我们依靠他们帮助我们完善我们的战略与战术。我们两个月与他们会面一次，讨论全球的思路并讲述我们要怎么做。例如，我们曾讨论过开创在线婚礼登记，这确实对商店有好处，我们探究如何创立及怎样实施。我们能够围绕他们形成主意并制定商业规则，因为他们是我们的股东。在另一个层次上，我们有地区经理顾问组，帮助我们构想这些大思路对商店的影响。作为他们评论意见的成果，我们或是向商店提供能使思路行得通的工具，或提供能使其更好的合作事项，或者能避免做些令人很不满意的事。所以地区经理顾问组是十分重要的，我们每个季度开一次会议。然后就是公司范围的交流。沃尔玛内部沟通过程是少见的。公司每年要开两次会议，把3000名商店经理召集到会议中心，还有助理经理和副经理。他们讨论怎样把商店经营得更好，什么样的产品最重要。而我有机会在会议上向每位经理宣讲，第一，沃尔玛网站正在干什么；第二，他们在使这些事情成功中所起的作用。”
“再后，就到了最重要的层次——销售工作人员上，沃尔玛，再说一遍，拥有令人惊讶的3重交流网络。这儿有一个以计算机为基础的学习项目真令人难以置信。例如，有一个软件，向售货人员讲授如何接受退货，并告诉为什么办好此事是重要的。对于在接待台工作的人员，必须通过此项培训。我们还有沃尔玛电视与无线电网络，两个不同的网络向商店广播，告诉售货员在沃尔玛什么是重要的。有一个节目是为我们设置的，我们能说明沃尔玛网站在做什么。沃尔玛无线电台也固定播放，也是宣传我们消息的手段。我认为如果你遗漏了某一层次，你就会留下使你的工作推进受阻的漏洞。用上述交流方式，我们把每个雇员都包纳进过程之中，在思路阶段如此，并且在战略阶段也把他们容纳进来。”
“当然，以这样的方式沟通，并建立在母公司价值、文化及资源之上，它就会确立期望雇员去运行，让雇员提供信息输入，建议新想法以及冒风险的限定范围。通过把沃尔玛网站建成为一个独立但又联系的公司，他们将有巨大的成功机遇，而雇员们将具备真正的潜势，从一个个赢利思路中得到回报。”
揭秘“零售帝国”的经营策略为顾客先讨价还价
奥秘20 为顾客先讨价还价
“顾客至上，以满足顾客需求为己任”是沃尔玛经营的核心理念，也是山姆·沃尔顿一直都在强调的商品零售成功的秘诀。企业的生存离不开顾客，因此零售业所有工作的中心和努力的方向都是令顾客满意。对于这个原则和信念，山姆·沃尔顿会始终贯彻如一。
沃尔玛发展的始终，山姆·沃尔顿都一直强调商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求，即“顾客至上，以满足顾客需求为己任”。那么，怎样才能满足顾客需求，让顾客满意呢？一方面是必须有足够多的产品品种，一流的商品质量，低廉的价格，这是硬件；另一方面是必须有完善的服务，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境，这是软件。软件与硬件密不可分，相辅相成。
因此，在山姆·沃尔顿的经营准则——“顾客第一”的指引下，沃尔玛逐步扩大，发展为世界超一流的零售王国。正如可口可乐公司董事长兼总裁罗伯特·戈泽塔先生所说：“山姆·沃尔顿比其他人都清楚，企业的生存离不开顾客。因此他一直强调，零售业所有工作的中心和努力的方向的都是令顾客满意。对于这个原则和信念，山姆·沃尔顿会始终贯彻如一。”
在沃尔玛有两句口号是十分响亮的，也是沃尔玛公司多年奉行的信条。一条是“顾客就是老板”，另一条是“顾客永远是对的”。一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。他常要我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪，还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。只有和顾客保持亲近感，并且了解顾客的需求，顾客才会源源不断。这一点在以后的经营中不断得到强调。”
同时，沃尔玛始终坚持软件和硬件的结合，也就是坚持商业服务与商品价格、品种的统一。例如，山姆·沃尔顿要求每位采购人员在采购货品时要态度坚决。他总是告诫他们：“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价格。”
翻开历史，就会发现沃尔玛的经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客在沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店没有这种商品，但他们并没有一推了事，而是由油漆部门的经理亲自带这位顾客在对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。
做到软件与硬件的统一说起来容易，要做好可不是一件轻松的事。在商品零售行业，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系。而商品价格低廉的连锁超市，顾客可以得到价格上的优惠，但购物环境和服务却很可能得不到保证。美国著名的大型折扣连锁公司凯玛特，它的商店店面都很大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里商品品种繁多、价格便宜，但顾客在购物时，经常会有些疑问或是需求，人手不多自然也就难以照顾到每一个顾客。顾客虽然购买便宜商品的欲望能够得到满足，但却不能充分感受到店员对他们的关心，很自然的在顾客心中，就难免会产生美中不足的遗憾。山姆·沃尔顿很早就注意到了软件对零售商店的重要性，并且力求在自己的店中将软件与硬件完美统一起来。无论你走进沃尔玛的哪一家商店，店员都会立即出现在你面前，笑脸相迎。店里还张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！”
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号，在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。山姆·沃尔顿一直强调，商品零售是直接也最终是同消费者打交道的行业，成功的秘诀其实很简单，那就是顾客至上，保证让顾客满意，以满足顾客需求为己任。
印证这些服务理念成功的最好表现，就是顾客一封封的表扬信。沃尔玛每天都收到客户表扬店员提供服务的表扬信。有时候，客户写信只是想感谢店员提供了微笑服务、记住了客户的姓名、为客户代为购物这样简单的事情。也有客户写信赞扬店员在一些事件中所体现的对客户的细致关怀。假如，店员费利斯为了保护一名儿童不被卡车撞倒而勇敢地冲上去将儿童推开；一名客户在商店里犯了心脏病，店员谢拉打电话找来了救护人员；为了向一名年轻母亲证明一套碟子不怕摔，乔斯亲手将一个碟子扔在地板上；安尼特主动放弃了好不容易给自己儿子订购的玩具，为的是让一名客户实现在生日的时候给儿子买这种玩具的诺言。正是这些小事为沃尔玛赢得了无数的顾客，他们不仅是随意的光顾，而是忠实的顾客群，因为，沃尔玛令他们感到十分满意！
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