将他们视为合伙人的时候，作为回报，他们也把你当作一位合伙人。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色，而不是高高在上的奴隶主。
山姆·沃尔顿的“同事是合伙人”这一概念由三个计划组成：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励的计划。这三个计划构成了山姆·沃尔顿对合伙人的金钱激励。
（3）激励你的合伙人。山姆·沃尔顿说，仅仅金钱和所有权是不够的，每天要经常想一些新的、较有趣的方法来激励你的合伙人。设定高目标，鼓励竞争，并且进行评分。让经理们互相调换工作，以保持挑战性。让每一个人都去猜测你的下一步计策有哪些新鲜的创意。
一个人老在一个位置上干一样的工作，时间长了，惯性就会产生惰性，乏味会令效率降低。每个人都渴望新鲜的刺激，所以适当的调动，给他们接受新的挑战的机会也是对他们的一种激励。
（4）坦诚地交流与沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道的越多，理解就越深，对事情也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正把他们看作合伙人。情报信息就是力量，你把这份力量给予你的同事，所得到的益处将远远超出因消息泄漏给对手带来的坏处。
沃尔玛从上到下以许多方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。除商业信息沟通外，还有文化沟通、人力资源沟通和团体精神沟通。
（5）感激你的同事为公司所做的每一件事。虽然支票或股票可以收买某种忠诚，但几乎所有的人都喜欢别人真情实意的感谢，感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。
因此，山姆·沃尔顿就在公司中寻找一切可以被赞扬的事，特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。他不仅自己这样做，还要求沃尔玛的每一位经理都这样做。他说，当公司的员工有杰出表现时，公司应该知道，让员工们了解自己对于公司来说十分重要。如果你做到了这最简单的一条，员工在被感激的刺激下，人类的天性将被唤起，一种主人翁责任感也会随之油然而生，在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。
（6）成功要大庆，失败则不必耿耿于怀。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当不幸失败时，穿一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这己经有人干过。设计出你自己的新创意。这一切将比你想象的更重要、更有趣。
亚拉巴马州的“竞吃馅饼”比赛就是因山姆·沃尔顿的这一理念而产生的。那是在1985年，当时亚拉巴马州奥尼昂塔商店的经理助理约翰·沃夫，偶然地订购了比他原来打算订购的多四五倍的月亮馅饼，他发现自己陷入了馅饼的包围之中。绝望之余，他突然灵机一动：何不举行一次月亮馅饼竞吃大赛，以免这些馅饼白白放着变霉。没有想到这一创意竟然会流行起来，现在，这己经成了一年一度的活动，每年10月的第二个星期六，在奥尼昂塔商店的停车场举行，它吸引了来自许多州的观众。
（7）倾听公司中每一位员工的意见，想方设法广开言路。第一线的员工是真正与客户进行交流的人，只有他们才是知道实际情况的人。你要尽量了解他们所知道的事情。这是全面质量管理的内涵。在组织中下放责权，激发建设性意见，必须倾听同事们告诉你的一切。
沃尔玛总是在寻求新的方法，以鼓励商店里的那些员工将他们的思想提出来。他们会邀请一些有真正能改进商店经营的想法，以及那些相处节省金钱办法的员工来与大家分享心得。沃尔玛有一位员工，他对拥有了全国最大私人卡车车队的沃尔玛公司，却要由一些运输公司来把沃尔玛采购的物品运进货栈感到大惑不解。她找到一种用沃尔玛自己的卡车运输这些东西的办法，并一下节省了50多万美元。
（8）要做的比顾客所期望的更好。如果这样做了，他们将成为你的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让顾客知道你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。
（9）比对手更好的控制成本，找到一种竞争优势。25年以来，或者说在沃尔玛成为美国最大的零售商之前，沃尔玛的开支费用与销售之比一直就很低。如果是高效运营，你可以犯很多严重的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你就可能显赫一时，但最终却只能走向深渊。
沃尔玛著名的低廉的运营成本主要由于信息技术的先进性、网络化的计算机销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换。在一些细微的管理细节上，也绝不放松，比如沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标鉴，以便直接进入商店的销售地点，这就减少了仓储和数据处理成本以及库存面积。沃尔玛的商品库存区只占10％，而其他商店非销售区平均约占25％。沃尔玛的计算机系统与制造商直接相连，从而跳过了经纪人和其他中间商，使它可以把节约下来的钱给予顾客。
（10）逆流而上，另辟蹊径，藐视传统。如果每个人都在走老路，而你选择了一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你要做好准备，许多人会来动摇你，告诉你路走错了。在沃尔玛建立之初，人们听到最多的莫过于这样一句话：在一个不超过5万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持的。但沃尔玛成功的事实却雄辩地证明了这种传统观念不过是庸人之见。
以上这些看上去似乎十分平常，有些人认为这过于简单了。但其艰难之处，即真正的挑战在于，既执行这些规则又不墨守成规，因为周围的事物总在变化。若要成功，不得不走在这些变化的前面。
揭秘“零售帝国”的竞争策略永恒的经营主题：节约成本
奥秘22 永恒的经营主题：节约成本
既然“天天平价”是沃尔玛对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本，必须比竞争对手更加节约成本，必须严格地控制开销，控制损耗。
沃尔玛的低价格来自于低成本，而低成本则来自于高效率的管理。沃尔玛获得成本的优势在于软、硬并举的高效管理。而这些因素，成为了后继者争先学习的教材蓝本。
（一）机器代替人力降低成本
当沃尔玛现任首席执行官李斯阁被问及公司放弃了一些商业秘密之后是如何保持竞争力时，他说，“我们最基本的竞争优势在于实施。我们只是比我们所承诺的做得更好。”像沃尔玛这样的公司，并不会认为自己的营运状况有什么秘密可言。从山姆·沃尔顿经营沃尔玛的第一天起，沃尔玛就根本不在乎别人知道其供应链存在着不小的困扰；并公开阐述自己治理公司的方法；除了创造优秀的理念，沃尔玛所拥有的最大优势就是它具有几乎完美无暇的实施能力。沃尔玛借助网络降低成本就是一个很好的案例。
一个企业需要发展，必定要从提高企业内部员工的生产力着手。为了提高生产力，有许多方式可用，最常用的方法有两种：精简人事和提高营业额。
若从精简人事的角度看，必定会直觉地想到裁员。毕竟，人事开销占了经营成本的大头，若人员减少，企业的利润必定会有所提高，这点可以直接计算出来。若营业额不变，但总人数降低，所得到的人均贡献值就会增高（人均贡献值=总营业额/总人数）。若不删减人事，企业就必须从其他方面来提高生产力，而将操作流程e化，就是一个值得采用的方案。
专家们总是不断鼓励企业把操作流程电子化，而其中最重要的因素就在于：企业e化后，很多需要人工处理的操作可由电脑代劳，这样，员工就可把节省出来的时间转换成对企业有高附加值的工作上。因此，e化的价值，就在于它能提高员工的附加值。导入e化系统来节省员工在操作上所需花费的时间，使员工在相同的时间内能处理更多的事，令员工的生产效率提高。
从美国McKinsey Quarterly提供的数据看，其零售业的总生产力增长率，从1987～1995年的2％大幅提高了三倍，达到了1995～1999年的6。3％。这种增长比例，其背后的功臣就是信息系统。通过信息系统的导入，公司能大幅改善工作人员在单位时间内的生产力，这点可从沃尔玛与其同行的竞争者相互比较的报道中看出。
（二）信息系统减少控制成本
2000年，沃尔玛和其竞争者凯玛特和西尔斯都已经成功导入了信息系统，并将他们背后的整个操作流程串联起来。但由于沃尔玛比起其他厂商更早导入EDI系统，从而使其每个工作人员的生产力始终高于其他竞争者。EDI系统对沃尔玛取得零售市场龙头的宝座功不可没。
在员工贡献价值的部分，沃尔玛更是以每个员工一年贡献18。1万美元的高值而使其竞争对手难望其项背。那么，沃尔玛是如何通过信息系统做到这一点的？
EDI系统帮助沃尔玛将其前端的POS系统与后端的仓储资料进行实时联机。前端的收款机将每份售出的商品通过联机将销售资料用Real…Time的方式从后端的数据库中扣除。仅此一个e化流程，就能大幅降低许多过去需要人工填写销售日报表的人事安排，仅这一个动作，就足以让沃尔玛每年省下数百万美元的人事费用。一旦仓库的库存量达到了补充警戒点，数据库会通过EDI专线告知供货商的电脑系统，使供货商知道哪个地区的销售点需要补充货源，这样，供货商便能立刻收单、出货、将货品送达该区，以补充不足的货源，做到实时的物流管理。
通过这套信息系统，沃尔玛的员工不用再花时间做当日的销售记录了，也不需花更多的人力来管理库存，一切全都交由电脑执行。如此一来，员工便可将每天写日报表的时间节省出来，用在对其顾客提供高附加值的服务上。据McKinsey分析，沃尔玛用了比其竞争者更少的工作人员，却拥有比其竞争者更高的人均贡献值，它们的员工也因为处理行政操作的时间比较少，使每个员工增加了与客户接触、服务客户的机会，大大提高了客户关系管理的附加效益。
从这里可以看出沃尔玛不惜成本投资e化系统的用心。沃尔玛通过信息系统取代人工操作，用电脑取代耗时的低级操作。这样一来，无论他们卖出多少东西，都只用一套系统就可做出完美的进销存管理，人事成本并不因为业务量的增长而增加，反之，所带来的人均贡献值更高了。因为盘点和库存管理全部交由EDI系统处理，使得沃尔玛的员工和他们的协同厂商能在第一时间知